Wie viel Branchenwissen muss ein Projektleiter eigentlich haben?

Von Dr. Thor Möller

Hier ist Ihre Meinung gefragt!

Manager von Unternehmen führen viele Interaktionen mit Institutionen und Gruppierungen, wie Mitarbeitern, Kunden oder Lieferanten durch. Wie viel Branchen- und Fachwissen dafür neben den notwendigen Führungskompetenzen erforderlich ist, wird kontrovers diskutiert. Einerseits wird behauptet, dass erfolgreiches Management nur mit fundiertem Branchen- und Fachwissen stattfinden kann. Andererseits wechseln immer wieder Top-Führungskräfte in ganz neue Branchen.
Bei Projektmanagern verhält es sich meines Erachtens ähnlich. Ich wünsche mir eine strukturierte Aufarbeitung dieser Thematik und möchte gerne u.a. zu den folgenden Fragen mit Experten diskutieren.

  • Kann ein Projektleiter ohne jede Branchen- und Produkterfahrung ein Projekt rein mit den Kompetenzen des Projektmanagements erfolgreich durchführen?
  • Wenn ja, welche (anderen) Voraussetzungen wären dafür notwendig?
  • Ist dies ggf. abhängig von der Branche, Projektart, Projektgröße, o.ä.?
  • In welchen Branchen, etc. sind gute Branchen- und Produkterfahrung unverzichtbar und wo sind sie nicht unbedingt notwendig?

Ich freue mich über eine intensive Diskussion und Ihre Meinungen und Beispiele zu diesen Fragen.

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Kommentare

  1. Ich kann das nur aus meiner Erfahrung in der IT kommentieren, sowohl als Projektmitarbeiter als auch als -leiter:

    - Nein, ein halbwegs komplexes Projekt kann ohne Branchenerfahrung nicht erfolgreich durchgeführt werden. Praktisch alle oben genannten Gruppen (Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten) sind technisch versiert. Ein PM der C nicht von Perl, einen Switch nicht von einer Firewall unterscheiden kann, wird nicht ernst genommen und hat daher nach allen Seiten einen schweren Stand. Er muss nicht programmieren oder Netzwerke aufbauen, aber er muss wissen worum es geht um sich mit den Beteiligten auf Augenhöhe unterhalten zu können.

    - Meine Erfahrung beschränkt sich auf Projekte in der (QA in der) Softwareentwicklung, in der mittelständischen IT Infrastruktur, Höchstleistungsrechnungsinfrastruktur; von wenigen Personentagen bis zur Größe von 30 Mannjahren und max. > 30 mio EUR. Projektleiter ohne technischen Background waren selten und erfolgsarm, das fachliche Wissen in den anderen Fällen war in jedem Fall ein wichtiges asset.

    - Ich kann mir vorstellen dass mit dem level der Abstraktion Branchenwissen unwichtiger wird. Ein PM der nur über Unterprojektleiter, Unterunterprojektleiter, Unterunterunterprojektleiter und Teamleiter mit dem Projektgegenstand in Berührung kommt (analog auf Kundenseite) braucht vermutlich weniger Branchenwissen, aber eine um so sicherere Beherrschung der PM-Methoden.

    Mit freundlichen Grüßen,
    R. Plewe

  2. Piotr Gleissner

    Die Reife des Managementsystems bzw. der Unternehmenskultur kann auch die Anforderungen an Branchenwissen eines Projektleiters beeinflussen. Der Einsatz von Branchenwissen in einem Projekt ist vom Kontext/Umfeld abhängig – d. H. vom Management, Transparenz der Prozesse, von Arbeitsanweisungen, vom Fach- Know How der einzelnen Mitarbeiter, von den Rolle(n) des Projektleiters in einem Projekt und vielen weiteren Faktoren.
    Die Projektleitung muss Mindestanforderungen an Branchenwissen erfüllen, um den Erwartungen des Auftraggebers durch Projektinhaltbewusstsein zu entsprechen. Da jedes Projekt einzigartig und branchenspezifisch ist, liegt auch die Grenze für diese Mindestanforderungen in jedem Einzelfall anders. So kann zum Beispiel von Standard-Risiko-Checklisten einer Branche abgeleitet werden, welches Basis-Branchenwissen für Projektleitung notwendig ist, das die Kompetenzen des Projektmanagements ergänzt…

  3. Manfred Damsch

    Die zu bewältigenden Probleme in einem Großprojekt, bei dem nicht einzig eine technische Fragestellung im Vordergrund steht, brauchen sogar den branchenübergreifenden „Helikopterblick“ eines „Nichtexperten. Dieser muss aber über die Fähigkeiten eines Managers verfügen und so viel Bereitschaft zur Durchdringung der Fachthemen zeigen, dass ihn nicht jeder Fachexperte gleich „über den Tisch zieht“. Zu den Fähigkeiten eines Managers gehört übrigens auch, dass er damit leben kann, wenn ihm die beteiligten Mitarbeiter die tiefgehende Kompetenz absprechen. Kein Manager dieser Welt kann und will sich mit allen Details beschäftigen. Daher kommt auch die KISS-Formel, die ganz besonders in höheren Managementkreisen Bedeutung hat. „KISS“ sollte aber auch in komplexen (ggf. auch technischen) Projekten angewendet werden – genau aus demselben Grund. Und es gibt wohl keinen Manager, dem aufgrund seines fehlenden Interesses an Details nicht auch schon mal die “Kompetenz” abgesprochen wurde…
    Der Branchenbegriff ist übrigens sehr weit gefasst und bedarf in diesem Kontext schon einer genaueren Differenzierung. Grundsätzlich halte ich Branchenwissen für hilfreich, jedoch eher auf der Ebene der übertragbaren Wertschöpfungsprozesse bzw. Geschäftskernprozesse. So gibt es beispielweise signifikante Unterschiede zwischen einem Service Provider und einem Gerätehersteller, beides gibt es aber auch innerhalb einer „Branche“.
    Ich selbst habe die Erfahrung gemacht, dass das tiefgehende fachliche Knowhow (technisch und auch betrieblich) nur zur ständigen Rückweisung von Verantwortung aus den Fachabteilungen führt. Ich spreche von Projektmanagement als allumfassenden Management Framework und nicht von Fachgruppenleitung, bei der die fachliche Entscheidungskompetenz liegt.
    Das Verhalten des „nicht ernst nehmen“ ist doch im Wesentlichen auf drei Umstände zurückzuführen:
    1. Die Organisation braucht eigentlich einen Fachexperten der als Ansprechpartner für alle Details und nennt diesen dann Projektmanager. Ungeachtet der Fähigkeiten wirklich zu managen können, werden gerne ehemalige Fachexperten ohne die eigentlichen PM Skills mit der Rolle des PL (zur Unterscheidung des Projektmanagers vom Produktmanager verwende ich hier PL für den Projektmanager) beauftragt. Diese haben natürlich den Vorzug, dass sie auch mal gerne eine Ressource ersetzen können, die gerade nicht verfügbar ist. Ab dem Moment geht dem Gesamtprojekt aber die wichtige Funktion des Lenkers mit Überblick verloren.
    2. Der Projektleiter will überall in der Tiefe mitreden und überschreitet dabei seine Kompetenzen und untergräbt nebenbei die der Fachexperten  das ist zum Teil nicht vermeidbar, sollte aber auf ein Minimum reduziert werden. Das führt zu mehr Autonomie und damit Motivation in den Fachabteilungen, entlastet den Projektmanager und ist die einzige Möglichkeit den Gesamtüberblick zu behalten und Engpässe durch den PL zu vermeiden.
    3. Projektmitarbeiter delegieren gerne Ihre Aufgaben an den PL zurück. Das ist menschlich und lässt sich wohl nie ganz vermeiden – vor allem in neuen Teamzusammenstellungen, hier versucht sich natürlich jeder auszutarieren und eine günstige Position einzunehmen. Je mehr Fachkenntnisse der PL jedoch mitbringt, desto leichter fällt die Rückdelegation. Zum einen lernen die Projektmitarbeiter schnell, ob die Rückdelegation funktioniert oder nicht und werden entsprechend mehr oder weniger Versuche machen. Zum anderen hängt der PL immer noch an seinen fachlichen Themen und kümmert sich lieber um die Details als um das sehr exponierte Management des Projekts. Projektmitarbeiter, die es gewohnt sind, dass der PL auch die fachliche Kompetenz hat, werden sich nur ungern wieder entwöhnen und sind die beste Grundlage für 1.
    Den Reifegrad einer Projektkultur eines Unternehmens erkennt man bereits schon daran, wie viel Fachkenntnisse vom PL verlangt werden. Eine durchgängige Projektkultur sieht in dem PL den kompetenten Koordinator, der das Zusammenwirken von Menschen begünstigt und die geeigneten Rahmenbedingungen schafft, ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Und damit hat er bei komplexen Vorhaben bereits alle Hände voll zu tun!
    Die fachliche Kompetenz wird übrigens auch dem fachlich versierten Projektleiter nicht durch die Fachexperten im Projekt zugestanden – stattdessen wird man ihm vorwerfen, er manage das Projekt nicht richtig..!

    Manfred Damsch
    Damsch Business Project Management

    1. Juan Roldan Güpner

      Ich spreche insbesondere für Projekte im Versicherungs- und Bankensegment. Hier ist Branchen Know-How aus meiner Erfahrung heraus unbedingt erforderlich! Allein schon das Thema Stakeholder-Management und Bewertung kann ich mir nicht ohne ein fundiertes Branchenwissen vorstellen. Klar kann man mit gewissen Allgemeinplätzen schon ein ordentliches Gerüst aufbauen. Um aber wirklich abwägen zu können, ob z.B. ein zugeordneter Facharchitekt eher das Projekt mit seinen Einwänden blockieren will und wenig Interesse an einem Erfolg hat oder ob es berechtigte Argumente sind, die Abzuwägen und zu berücksichtigen sind um den Projekterfolg zu sichern, bedarf schon auch einer eigenen guten fachlichen Positionierung.
      Wohlgemerkt: das heißt nicht das man Experte sein muss! Man muss zwischen Experten moderieren können und gemeinsam Lösungen erarbeiten können …. und man muss soweit fit sein, um sinnvolle Argumente erfassen und verfassen zu können.

      Es gibt aber auch zwei weitere (Haupt-)Bereiche, in denen ich denke, dass Branchen Know-How unabdingbar ist:
      1.) Planungsphase
      2.) Change-Management

      Wie oft habe ich in der Planungsphase widersprüchliche Aussagen zu Aufwand, Komplexität und Nutzen gehört. Bei den ersten beiden hilft ein guter Kenntnisstand der Anwendung(-slandschaft), Programmiersprache oder Datenbankschema ungemein. Bei letzterem ist Prozess- und Domainerfahrung sehr nützlich … und nicht zuletzt auch das Know-How über den Kunden bzw. die Interessen der Stakeholder.

      Beim Thema Change-Management treffe ich häufig die ‘Schulbuch’-Methodik junger PLs, die dann aber genau dann scheitert, wenn vermeintlich wichtige Entscheidungen anstehen, über Dinge, die kurz vor Dev-Zyklus-Ende unbedingt rein müssen, aus welchen Gründen auch immer etc.p.p…..
      Die Realität sieht doch so aus, dass es immer wieder Fälle gibt, in denen man entscheiden muss, wie sehr man sich an die Formalismen oder Prozesse halten will oder sollte. Hier hilft nur Projekt- und Lebenserfahrung und aus meiner Erfahrung heraus auch fundierte Branchenkenntnisse, um dann die richtigen Argumente bereit zu haben.

  4. Guido Hänßgen

    Es gibt natürlich Fälle, in denen ein Projektleiter ohne jede Sacherfahrung (ich neutralisiere an dieser Stelle den Begriff „Branchen- und Produkterfahrung“ um die Einschränkung zu entschärfen. Ein Reorganisationsprojekt wäre damit z.B. nicht abgedeckt) ein Projekt rein mit den Kompetenzen des Projektmanagements erfolgreich durchführt. Es gibt auch Projekte, die ohne Sacherfahrung und komplett ohne Projektmanagement erfolgreich enden. Das spricht aber nicht gegen PM sondern für die Mannschaft die das Projekt durchgeführt hat. Denken Sie an viele Betriebe im unteren Mittelstand. Und was ist „erfolgreich“? In wievielen Projekte wird denn vorher exakt definiert, was das konkrete Ergebnis sein soll und daran wird das Projekt in und nach der Laufzeit gemessen? Die Praxis ist doch eher so, dass während des Projektes oft die Ausprägung des Ziels verändert wird.
    Aus meiner Erfahrung sind für ein Projekt die Mitarbeiterqualifikation, die Kultur der Zusammenarbeit, die aktive Unterstützung durch eine(n) Projektprotegé und die Kenntnisse über die generelle (nicht spezifische!) Sachlage wesentlich wichtiger als die Branche. Das heißt aber nicht, dass die Branche unwichtig ist. Es bedeutet aber, dass ein kluger PL sich irgendwann ein „Sachlagenportfolio“ erarbeitet hat und diesem treu bleiben wird.
    Zum Thema des Managens sollte an dieser Stelle nicht vergessen werden, das die Masse der Unternehmen kleine und mittlere Größe haben. Da geht es in Projekten weniger um das Managen, sondern hier ist sehr oft vom PL direkte Umsetzungskompetenz gefordert. Das schließt damit sachfremde PL weitestgehend aus.

  5. Je kleiner und/oder spezialisierter eine Organisation, desto höher wird die Fachkompetenz und Branchenkenntnis des Projektleiters sein müssen. Dort verschmelzen in der Regel die Rollen des Firmeninhabers, COO oder der fachkompetentesten Mitarbeiter mit der Rolle des PL/PM..

    Kann ein Projektleiter ohne jede Branchen- und Produkterfahrung ein Projekt rein mit den Kompetenzen des Projektmanagements erfolgreich durchführen?

    Ja.

    Wenn ja, welche (anderen) Voraussetzungen wären dafür notwendig?

    Dem Vorhaben angemessene Organisationsstruktur und Prozessqualität, ein fach-, sach- und sozialkompetentes Team, ein Projektleiter mit Führungserfahrung, klare und von allen Beteiligten akzeptierte Regeln.
    Führungs- und Realisierungsprozesse sind zu trennen Daher auch die problemlosen Branchenwechsel von Topmanagern.

    Ist dies ggf. abhängig von der Branche, Projektart, Projektgröße, o.ä.?

    Eher von der Größe und Projektart. Organisationsprojekte lassen sich mit internen/externen, entscheidungsvorbereitenden PL/PM innerhalb von Stabs-Einfluß, oder als Matrixorganisation durchführen. Ebenfalls Investitionsprojekte wie z.B. der Bau von Gebäuden, wobei die fachliche Überwachung (Abnahmen) outsourced werden kann. Der PL übernimmt ( wie z.B.auch beim Bau eines Privathauses )das Vertragsmanagement, die Rolle des Planers, Koordinators; und die Überwachung von Terminen und Budget.

    mfg

  6. Thor Möller

    Ich bedanke mich für diese ersten Antworten und die nun gestartete, wertvolle Diskussion und freue mich über eine intensive Fortsetzung.

    Etwa eine Woche später wurde bei der IPMA eine vergleichbare Diskussion gestartet:
    Project managers can not be effective in their role unless they have specific technical expertise in the given field that the project is within.—what do you think?
    http://www.linkedin.com/groups/Project-managers-can-not-be-44840.S.103016365?view=&srchtype=discussedNews&gid=44840&item=103016365&type=member&trk=eml-anet_dig-b_pd-ttl-cn&ut=33HQACzZUX8Rc1

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