Was Führung im Projekt so besonders macht

Führungskonzepte, die in der Linie erfolgreich sind, lassen sich nicht so ohne weiteres auf die Führung im Projekt übertragen. Die entscheidenden Unterschiede ergeben sich aus den Rahmenbedingungen für Projekte: Projekte sind neuartig, zeitlich begrenzt, die Projektergebnisse müssen meist unter hohem Kosten- oder Zeitdruck erarbeitet werden. Für Teilaufgaben werden Spezialisten hinzugezogen, die dem Projekt so manches Mal auch nur für eine gewisse Zeit zur Verfügung stehen.

Projektmitarbeiter, seien sie Wegbereiter, Koordinator, Erfinder, Umsetzer, Macher, Beobachter, Teamarbeiter, Perfektionist oder Spezialist – um das bekannte Teamrollen-Modell von Dr. Meredith Belbin zu nutzen – kommen mit ihrem ganz persönlichen fachlichen und unternehmenskulturellen oder interkulturellen Erfahrungshintergrund im Projekt zusammen.

Eine Führungskraft im Projektmanagement hat sich also der Herausforderung zu stellen, die Stärken jedes Einzelnen für das Projekt optimal zu nutzen und dabei passend die unterschiedlichsten Persönlichkeiten zu führen. Für Teamentwicklung bleibt in der Regel wenig bis keine Zeit. Keine selbstverständliche Aufgabe, oder? Setzt das nicht voraus, als Projektleiter/-in zunächst einmal seine eigenen bevorzugten Teamrollen zu kennen und sich über den eigenen Führungsstil im Klaren zu sein?

Das Führungskontinuum nach Tannenbaum und Schmidt beschreibt sieben alternative Führungsstile anhand des Kriteriums der Partizipation in Entscheidungssituationen und formuliert diese für Führung in der Linie so.
Entscheidungsspielraum: Vorgesetzter versus Mitarbeiter

Übertragen auf Führung im Projekt könnte man also Folgendes formulieren:
Entscheidungsspielraum: Projektleiter versus Projektteam

Sieben Führungsstile:

  • autoritär: Projektleiter entscheidet allein und ordnet an
  • patriarchalisch: Projektleiter ordnet an und begründet seine Entscheidung
  • beratend: Projektleiter schlägt Ideen vor und gestattet Fragen, Projektleiter entscheidet
  • konsultativ: Projektleiter entscheidet vorläufig, holt Meinungen ein und entscheidet endgültig
  • partizipativ: Projektleiter zeigt das Problem auf, das Projektteam schlägt Lösungen vor, Projektleiter entscheidet
  • delegativ: Projektleiter zeigt das Problem auf und legt den Entscheidungsspielraum fest, Projektteam entscheidet
  • demokratisch: Projektteam entscheidet autonom, Projektleiter ist Koordinator

Das Kontinuum versucht zu erklären, welches Verhalten einer Führungskraft in verschiedenen Situationen zum Erfolg führt. Welchen Führungsstil halten Sie für die Führung im Projekt passend? Ist der Führungsstil von der Art des Projektes abhängig?

Welche Erfahrungen machen Sie in Ihren Projekten? Sie als Projektleiter/-in: welchen Führungsstil leben Sie? Als Projektmitarbeiter/-in: welcher Führungsstil Ihres Projektleiters/Ihrer Projektleiterin motiviert Sie besonders zu Höchstleistungen oder durch welchen fühlen Sie sich gebremst?

Ich denke, dass der Führungsstil in den fünf Projektmanagementphasen (Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung, Abschluss) wechseln kann und sollte. In den ersten beiden Projektmanagementphasen sind sicher mehr „Ansagen“ erforderlich – also ein eher autoritärer und patriarchalischer Stil. Wohingegen, wenn das Projekt und das Projektteam „Fahrt aufgenommen“ haben, der Führungsstil in einen anderen Stil wechseln kann.

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Kommentare

  1. avatar Christel Freyer

    Ja, aus meiner Sicht ist es wichtig, sich als Projektleitung über die eigene Rollenvorstellung und den eigen Führungsstil klar zu werden.

    Meine Erfahrung ist, dass jeder Mensch bestimmte Vorlieben hat bei der (zunächst unbewussten) Wahl des Führungsstils und der Übernahme bestimmter Rollenbilder. M. E. ist es daher wichtig , sich als Projektleitung bewusst zu machen, welche Rolle nehme ich unbewußt leicht ein weil es meinem Typ, meinen Verhaltensmustern entspricht bzw. welchen Führungsstil wähle ich automatisch.

    Diese intuitive Wahl des Führungsstils hängt sehr von der eigenen Persönlichkeit ab. Dieses können sich Projektleitungen z. B. im Coaching bewusst machen, um dann zu klären, welcher Führungsstil wäre denn angemessen und führt zum Erfolg. So entwickelt man für sich Alternativvorstellungen und wählt bewusster aus, weil man ein breiteres Verhaltensrepertoire entfalten kann.

    Ich gehe nicht davon aus, dass sich der Führungsstil im wesentlichen an den Projektphasen orientiert, sondern ein Führungsstil entwickelt sich orientiert an der Kombination der eigenen Möglichkeiten und Fähigkeiten, den Besonderheiten der Mitarbeitenden und der konkreten Projektsituation .

    Die verschiedenen genannten situativen Führungsstile können m. E. verdeutlichen, dass wir viele Möglichkeiten haben und es nicht nur eine Strategie gibt oder nur eine richtige Führung. Dies heißt in der Konsequenz, um gut zu führen, muss ich mich nicht nur mit dem Projekt, sondern stets auch mit mir selber, meinen Besonderheiten und mit den konkreten Menschen, mit denen ich zusammenarbeite, beschäftigen.

    Um dieses gründlicher zu tun, ist z. B. auch Coaching im Projektalltag sehr hilfreich, da ich hier honkret anhand verschiedener Situationen mir bewusst machen kann, wie ich „ticke“ und was ich tun kann, damit ich vielleicht für mich in meiner konkreten Situation mit den konkreten Menschen erfolgreicher bin.

    1. avatar Ira Meichsner

      „Diese intuitive Wahl des Führungsstils hängt sehr von der eigenen Persönlichkeit ab.“

      Genau. Das impliziert, dass wir verschiedene Führungsstile in uns tragen und je nach Projekt, Projektumfeld, Projektteam oder Projektauftrag verschiedene Führungsstile einsetzen können.

      Hier habe ich schon eine große Bandbreite erlebt: Vom sehr autoritären Projektleiter, der jeden einzelnen Schritt seiner Teammitglieder überwacht, bis hin zu Teams, bei denen zwar formal ein Projektleiter vorhanden ist, aber de facto das Team selbstorganisiert arbeitet.

      Am leistungsfähigsten erscheinen mir diejenigen Teams, die zwischen diesen Polen liegen: Dort gibt es sehr wohl Projektleiter/-innen, welche die Führung des Teams übernehmen, andererseits aber auch auf die Einschätzungen und Empfehlungen der Teammitglieder eingehen. Diese Vorschläge wurden keineswegs immer umgesetzt, aber sie wurden stets überprüft und dann klar entschieden.

      Entscheidend ist aus meiner Sicht welcher Führungsstil in welcher Situation zum Erfolg führt. Hier bietet in der Tat das Projektcoaching Raum, Entscheidungssituationen im Projekt durchzuspielen, „vorzudenken“ und zu erleben, wie sich die eine oder andere Entscheidung für einen selbst anfühlt und was danach im Projekt-System passiert. Die Zufriedenheit der Stakeholder ist sicher ein Indiz dafür, was funktioniert und was nicht.

  2. eines vorab Frau Meichsner
    Ich schreibe ja deswegen über Führung im Projekt, weil ich daran interessiert bin, Thematiken jenseits von Tools & Checklisten in die PM Community einzuführen. Dann fände ich es auch schön und anständig, wenn meine Eingangs- Formulierungen nicht nur kopiert, sondern zitiert werden….

    Nach der Einleitung bin ich nicht mehr an Board und widerspreche: Tannenbaum & Schmidt sind ein Modell der statisch logischen Welt und können für dynamische Systeme kaum einen Erklärungsbeitrag liefern.
    Was es braucht sind dynamische Rollenmodelle, die Führung unter Unsicherheit ermöglichen und unentscheidbaren Entscheidungen nach Heinz von Förster ins Zentrum rücken. Mehr dazu gibt es hier:
    http://www.hinz-wirkt.de/lotsenblog

    1. avatar Ira Meichsner

      Lieber Herr Hinz,
      vielen Dank für Ihre Antwort. In der Tat habe ich es übersehen, die Formulierungen als Zitat zu kennzeichen. Ich hoffe, dass Sie mir als Neu-Bloggerin dieses Versehen verzeihen können.

      Was die beiden aufgezeigten Rollenmodelle betrifft, bin ich grundsatzlich der Auffassung, dass jedes Modell eben „nur“ ein Denk-Modell ist. Denkmodelle sollen uns dabei helfen, erlerntes Wissen, Begrifflichkeiten und eigene Beobachtungen zu ordnen und „wiederauffindbar“ in unseren Gehirnstrukturen „abzulegen“. Bestenfalls können wir dieses Wissen mit bereits gesammelten Erfahrungen verknüpfen und es so auch schnell wieder „abrufen“. Je intensiver die eigenen Erfahrungswerte sind, desto schneller ist dieses Wissen meist wieder verfügbar. Je unterschiedlicher die Erfahrungen, die wir gemacht haben, umso größer ist unser Handlungsspielraum auch in Momenten der Unsicherheit.

      Dass Führung gelingt, braucht es meiner Auffassung nach eine gute Beobachtungsgabe in Bezug auf das Selbst, das Team, das Projekt und das umgebende System, eine realistische Einschätzung situativer Einflussfaktoren sowie ein ausreichend großes Verhaltensspektrum des Führenden. Dies kann durchaus als dynamische Führung gesehen werden. Entscheidend ist – und da bin ich ganz bei Ihnen – welcher Führungsstil auch unter Unsicherheit möglich ist oder wird und in welcher Projektsituation zum Erfolg führt. Den Perspektivenwechsel unter Beteiligung eines möglichst heterogenen Teams und Mut, Neues zu wagen, eingeschlossen.

      Danke für die anregenden Impulse in Ihrem Lotsenblog.

  3. avatar Irene Maria Klöppel

    Sehr geehrte Frau Meichsner,
    sehr geehrte Mitdiskutanten,

    ich gebe Frau Meichsner in allem Recht. Allerdings gebe ich zu bedenken: Unter Stress greift man auf frühere Handlungsmodelle zurück. Und wer wollte behaupten, im Projektmanagement gebe es keinen Stress?! Und gerade deshalb unterstütze ich, selber Coach, ihre Aussage über die Notwendigkeit von Coaching, unterstreiche es sogar. Denn erst, wenn eine Handlung – zumindest in gewisser Weise – zur Gewohnheit geworden ist, kann sie auch unter Stress greifen. Und hierfür ist Coaching und dabei sind Rollenübungen bestens bewährt, weil man da die unterschiedlichen Situationen sozusagen erst einmal „in Trockenübung“ durchspielen kann. Dann merkt man auch, wo „es noch klemmt“. Und dann hat man die Möglichkeit nachzujustieren und eben dies, bevor es ernst ist, also man im Job in solch eine Situation kommt. Und ob man dabei die Theorien des Einen oder Anderen verwirklicht, ist nebensächlich. Der Erfolg gibt Recht.

  4. Ein schöner Artikel, der die Herausforderung der Führungsaufgabe als PL zusammenfasst.
    Bei Bedarf schauen Sie auch gerne mal hier vorbei:
    http://www.kraus-und-partner.de/projektmanagement/grundlagen/führungsrolle-projektleiter

  5. Sehr geehrte Mitdiskutanten,
    danke für die vielen Anregungen.
    Es ist für mich sehr hilfreich, an der Kompetenz anderer Fachleute partizipieren zu können.
    Aus meiner Erfahrung (bin Trainer für Führung in Projekten) ist allerdings das alleinige Wissen um mögliche Führungsstile recht theorielastig. Ich bin eher der Meinung, dass wir alle in einer Insel leben. Und die können wir nicht verlassen. Darin befinden sich alle Grundeinstellungen für die Bewäligung unseres Alltages. Und diese Grundeinstellungen beeinflussen meiner Meinung nach sehr stark unser Verhalten, Also letztlich auch den priorisierten Führungsstil des Verantwortungsträgers im Projekt. Was folgt daraus: wenn also eine Person sich sehr schwer tut, eigene Grundeinstellungen in Frage zu stellen (z. B. von den Erfahrungen und Feedbacks im Umgang mit anderen Menschen und speziell mit Projektmitarbeitern zu lernen und sich zu verändern) wird er immer der Projektleiter bleiben, der er schon immer war. Und mit den überkommenen Grundeinstellungen. Darunter leidet dann auch die Selbstführung im beruflichen Alltag.
    Der aus meiner Sicht bessere Weg ist allerdings gerade das bewusste Profitieren an den Erfahrungen und Feedbacks anderer Menschen. Wenn wir dazu bereit sind, werden wir auch der bessere Brückenbauer zu den Inseln der Anderen und haben eher selten Probleme mit theoretischem Führungswissen und seinem Gegensatz zur Realität des Projektalltags.
    Erhard Sanft

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