Mangelnde Verbindlichkeit als neues Markenzeichen unserer Projektarbeit

Vor kurzem erschien im Projekt Magazin 15/2012 der Artikel „Was Projektmanager von Partys lernen können„. Der Artikel ist zweierlei Hinsicht bemerkenswert.

Zum einen muss eine Party herhalten, um Projektmanagement zu erklären. Aus der Sicht der Pädagogik und Didaktik ist es zu begrüßen, ein griffiges Beispiel darzustellen. Damit holt man nämlich den Leser an der richtigen Stelle ab. Andererseits zeigt die Vorgehensweise, dass wir in einer Spaßgesellschaft leben und unsere Tugenden wie Verbindlichkeit und Verantwortung nicht mehr so wichtig erscheinen.

Und eben in diesem Artikel gibt es eine Passage, die dies auf entsprechende Weise weiter untermauert:

„Am Buffet fällt ein Glas zu Boden. „Nichts passiert“, beruhigt ihn Christian. „Wir schieben die Scherben zur Seite und ich hole mir ein neues Glas. Es sind genug da. Sie sind der neue Projektmanager Max, nicht wahr?““

Hier wird gezeigt, dass es nichts ausmacht, keine Verantwortung zu übernehmen. Anstatt Schaufel und Besen zu holen und die Scherben fachgerecht zu entsorgen, werden diese einfach unter den Tisch geschoben.

Das gleiche Phänomen erleben Sie bei Änderungen im Projekt. Es will sich in der Projektarbeit keiner frühzeitig festlegen. So passiert es, dass ausgerechnet im letzten Drittel eines Projekts die Anzahl der Änderungen in die Höhe schnellt. Dann werden die Änderungen echt teuer und verursachen unteranderem Terminverschiebungen. Bei einer Tageszeitung gibt es einen Redaktionsschluss. Dieser ist auch in der Projektarbeit zwingend erforderlich. Aber alle Beteiligten wollen flexibel bleiben. Dieses Ziel ist ja durchaus wünschenswert. Nur diese Art der Flexibilität, sich nicht rechtzeitig festlegen zu wollen, damit nicht Flagge zeigen und keine Verantwortung übernehmen zu wollen, führt in die Sackgasse. Hohe Kosten, mangelnde Termintreue und hohe Fehlerquoten lassen den Gewinn des Projekts dahinschmelzen. Die Rückrufaktionen, nicht nur bei Automobilen, zeugen von der Kultur der Unverbindlichkeit und mangelnden Bereitschaft, auch die Konsequenzen seines Handelns zu tragen.

Das LKW-Mautprojekt und der neue Berliner Flughafen zeigen, dass es nicht schlimm ist, Endtermine mehrfach zu verschieben. Hier wird Unverbindlichkeit auf hohem Niveau selbst in der Öffentlichkeit zelebriert. Beim Mautprojekt ist nach der zweiten Terminverschiebung die Projektleitung ausgetauscht worden und die Eigentümer von Toll Collect haben sich verständigt, dass die neue Projektleitung nun freie Hand hat. Aber was ist beim Berliner Flughafen? Nur die Verantwortung für die Technik hat gewechselt …


Wie kann nun in der Projektarbeit Verbindlichkeit und Übernahme von Verantwortung hergestellt werden?
Einige Beispiele:

  • Sie brauchen klare Spielregeln der Zusammenarbeit und bekannte Konsequenzen für Einhaltung oder Nicht-Einhaltung dieser Spielregeln. Diese Spielregeln sollte die Projektleitung nicht vorgeben, sondern die Beteiligten müssen sich diese Verhaltensprinzipien für jedes Projekt neu erarbeiten, vereinbaren und einhalten zu versprechen. Sie müssen den Projektauftrag beim Start zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer und zwischen Auftragnehmer und Projektleitung so klären, dass keine Rückfragen mehr entstehen. Auch genügt es nicht, als Projektleiter wie ein Discjockey seine Arbeitspakete zu verteilen. Sondern Sie müssen sich die Zeit nehmen, die Arbeitspakete zu übergeben, offene Gesichtspunkte zu klären und abzuklopfen, ob der Aufwand reicht und der Endtermin plausibel haltbar ist.
  • Sie brauchen eine offene Projektkultur, in der Fehler und Probleme frühzeitig von den Team-Mitgliedern selbst angezeigt werden. Wenn Sie als Verantwortlicher gleich die Schuldfrage stellen und damit der Überbringer der schlechten Nachricht selbst persönlich am Pranger steht, müssen Sie sich nicht wundern, wenn die Beteiligten diese unangenehme Situation vermeiden wollen. Kein Team-Mitglied wird diese Verantwortung mehr übernehmen wollen. Hier hört der Spaß auf und das Schweigen beginnt.
  • In Projektmanagement-Trainings ist aktuell immer häufiger zu beobachten, dass die Teilnehmer die Gruppenarbeit oder den Trainingsraum verlassen, ohne vorher das Chaos wie herumliegende Moderationskarten, Stifte und abfallreife Zettel beseitigt zu haben. Als Trainer mutieren Sie nun zum Erzieher und fordern die Teilnehmer auf, erst zu gehen, wenn aufgeräumt ist. So ergeht es auch der Projektleitung. Was früher selbstverständlich als gesellschaftlicher Konsens galt, muss heute angestoßen werden. Deshalb hat sich das Aufgabenfeld der Projektleitung um die Schaffung von Verbindlichkeit und Verantwortung erweitert.


Wie ist Ihre Erfahrung?

Haben Sie auch schon Projekte erlebt, die ins Schlingern geraten sind, weil Verbindlichkeit und Verantwortung nicht gelebt wurden?


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Kommentare

  1. avatar Jan Fischbach

    Hallo Herr Wolf,

    den Trend nehme ich auch wahr. Mein Gedanke dazu ist, dass die Projektbeteiligten sich vielleicht nicht so mit dem Ergebnis identifizieren, wie wir uns das als Projektmanager oder Line-Manager wünschen. Ich habe oft erlebt, dass Mitarbeiter, die sich nicht an Termine halten, sehr wohl ihre Kinder pünktlich von der Kita abholen oder einen Artikel rechtzeitig bei der Redaktion einreichen.

    Vielleicht sind den Mitarbeitern die Ergebnisse auch nicht so klar, wie der Projektleiter denkt. (Hinweise zur ergebnisorientierten Planung findet der Leser in unserem Blog: http://www.teamworkblog.de/2012/05/aktivitaten-basierte-planung-ist-fur.html).

    Andererseits haben wir zu oft die Erfahrung gemacht, dass wir Termine ohne Konsequenzen reißen können.

    Aber ich denke auch, dass eine gute Projektleitung sich um die Schaffung von Verbindlichkeit und Verantwortung kümmern sollten.

    Beste Grüße, Jan Fischbach
    ( P. S. Das Risiko mit der Wirkung der Spaßgesellschaft habe ich wohl beim Schreiben des Artikels übersehen :-) )

    1. Hallo Herr Fischbach,

      Ihr Hinweis auf die mangelnde Identifizierung der Projektbeteiligten mit ihren Arbeitspaketen ist durchaus in der Praxis zu beobachten. Hier werden zwei Fehler gemacht: 1. Die Projektbeteiligten werden bei der systematischen Erstellung der Arbeitspakete nicht mit einbezogen. Mitgestalten und Mitentscheiden sind zwei Motivatoren für Projektmitarbeiter. Und 2. werden die Arbeitspakete nicht konsequent und detailliert in einem Gespräch übergeben. Stattdessen werden diese per Mail versendet. Deshalb sind weder Inhalt, erwartete Ergebnisse und die Terminsituation geklärt, geschweige denn akzeptiert. Dies führt dazu, dass Termine nicht eingehalten werden.

      Wie Sie richtig bemerken, hat in der Praxis das Reißen von Terminen keine Konsequenz. Hier ist die Projektleitung und die Führung einer Firma oder in einem Bereich gefordert. Die erst Konsequenz muss sein, dass der Mitarbeiter den Terminverzug erklärt, die zweite Konsequenz kann eine Verwarnung sein. Natürlich sollte die Konsequenz in beide Richtungen gehen: Tadel und Lob. Wenn jemand pünktlich fertig wird, wird dies auch nicht öffentlich gewürdigt. Wer mit der Kuschelpädagogik aufgewachsen ist, wird weniger Konflikte austragen wollen, was dann zu mangelnder Konsequenz für den Betroffenen führt. Die Führungskraft muss bei der Projektbeauftragung und die Projektleitung bei der Arbeitspaket-Übergabe Inhalt, Kosten- und Termingrenzen deutlich machen und auf die Konsequenzen im negativen wie im positiven Sinne hinweisen. Diese klare Vereinbarung ist dann die Grundlage der weiteren Projektbearbeitung.

  2. Hallo Herr Wolf, liebe Kollegen,

    das sprechen Sie das aus meiner Sicht wichtigste Thema in Organisationen an – nicht nur in Projekten. Den von Ihnen beschriebenen Lösungsansätzen kann ich nur zustimmen. In diesem Zusammenhang fehlt mir jedoch noch ein wichtiger Punkt – und zwar das kontinuierliche Feedback im Rahmen des Projektteams. Zu Beginn vereinbarte Spielregeln sind wichtig, doch wie auch die Planung, bedürfen dieser einer kontinuierlichen Pflege und ggf. auch einer Weiterentwicklung. Aus meiner Sicht erreicht man diese beiden Punkte nur durch fortlaufende Feedbackgespräche. Eine Aufgabe, die aus meiner Sicht viele Projektmanager nicht nachkommen, da sie sich häufig nur als Manager oder Koordinatoren verstehen und nicht als Führungskraft, die auch mal Mitarbeitergespräche mit dem Team zu führen hat (Weisungsbefugnis hin oder her). Viele Projektmanager sind auf diese Aufgabe hier aber häufig gar nicht drauf vorbereitet. Hier eine Anregung/ Vorgehensweise, die wir unserer Kunden in diesem Zusammenhang immer wieder empfehlen:
    http://www.kraus-und-partner.de/projektmanagement/grundlagen/das-feedback-gespräch-im-projektteam

    Herzliche Grüße

    Daniel Krones

  3. Hallo Herr Kronos,

    Sie sprechen durchaus einen wichtigen Gesichtspunkt an. Feedbacks werden von Projektleitungen wenig genutzt. Diese begreifen Projektarbeit zu wenig als Lernprozess. Feedbacks können im persönlichen Gespräch, in der Statusbesprechung und bei Meilenstein-Freigaben gegeben werden. Ihr Artikel zeigt sehr gut, worauf beim Feedgespräch zu achten ist. Ich beobachte leider, dass Projektbeteiligte eher dazu neigen, anonym Rückmeldung zu geben, also über 3 Ecken als zu seiner eigenen Einschätzung zu stehen.

    Schöne Grüße

    Max L. J. Wolf

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