Theorie und Praxis - Anspruch und Wirklichkeit

Ausgangslage

Es könnte doch so einfach sein, wenn ein Projekt gestartet wird:

  • Alle Beteiligten und Betroffenen sind benannt und gegenseitig bekannt
  • Die Ausgangslage ist ausführlich und detailliert dokumentiert
  • Die Ziele sind unzweifelhaft und eindeutig vorgegeben
  • Der Projektleiter ist für dieses Projekt in allen Belangen kompetent
  • Ressourcen, Budget, Projektmethodik, Unterstützung durch die Unternehmensleitung

Alles kein Problem!

Wenn, ja wenn da nicht die manchmal leidvolle Erfahrung aus der Praxis wäre. In der täglichen operativen Projektarbeit ist es eben zumeist nicht ganz so einfach. Ein sehr prägnantes Beispiel für den nicht untypischen Dissens zwischen Anspruch und Wirklichkeit fand bei einem größeren produzierenden Unternehmen statt.

Es bestand der Wunsch zur Einführung einer IT-Lösung zur Messung von Geschäftsprozessen. Dazu gab es eine Vorgabe, in der die relevanten Top-Messgrößen aufgeführt waren. Außerdem sollte zwingend der im Unternehmen vorhandene Standardprozess zur Softwareentwicklung eingehalten werden. Desweiteren waren der Terminrahmen und der designierte Projektleiter des Unternehmens bekannt. Die Projektorganisation war auch bereits vom Kunden vorgegeben und namentlich besetzt. Es gab einen Lenkungskreis und eine Projektleitung mit zwei (intern und extern) Projektleitern. Das Projekt sollte mit einem externen Berater mit eigenem Team durchgeführt werden.

Zu Beginn des Projekts wurde von der Projektleitung zunächst der fachliche Zustand der bestehenden Vorarbeiten gesichtet. Außerdem haben sich Projektleitung und Lenkungskreis kennengelernt und die organisatorischen Festlegungen zu den regelmäßigen Abstimmungen vereinbart.

Im Laufe der ersten Wochen ergaben sich für das Projekt allerdings neue, bisher nicht gekannte Sachlagen. Das Projekt hatte bereits einige Jahre interne Projektvorarbeit hinter sich und alle ehemaligen Projektleiter waren derzeit Mitglied des Lenkungskreises. Der aktuelle Projektleiter war im operativen Betrieb ein Sachbearbeiter, der keinen Bezug zum Thema hatte, administrativ einem der Lenkungskreismitglieder unterstellt war und sein erstes Projekt führen sollte. Kurze Zeit nach Projektbeginn zog sich der interne Projektleiter dann aber wegen der operativen Belastung fast komplett aus dem Projekt zurück. Im Projektbetrieb konnte außerdem festgestellt werden, dass es innerhalb des Lenkungskreises erhebliche persönliche Dissonanzen gab. Diese wurden leider auch kaum zurückgehalten und sorgten damit für permanent gereizte Diskussionen. Fachlich erschwerend kam noch hinzu, dass keiner der vermeintlichen Projektkunden im Projekt vertreten war.

Zu allem Überfluss ergab es sich, dass die meisten der vorgegebenen relevanten Top-Messgrößen lediglich Platzhalter bzw. Messgrößengruppierungen waren. Insofern also als Messgrößen nicht verwendbar waren.

Es galt also in diesem Projekt sehr schnell mit einem angemessenen Krisenmanagement zu reagieren, um ein für alle Seiten extrem unbefriedigendes Ergebnis abzuwenden.


Reaktion

Zunächst wurden die Projektkunden ausfindig gemacht, um herauszufinden, ob der Projektansatz überhaupt akzeptabel war oder ob es bei den zukünftigen Anwendern völlig andere Vorstellungen und Wünsche gab. Dabei ergab sich, dass es bereits eine, bei allen Endanwendern ähnlich aufgebaute, „Hand-Made“-Lösung gab. Diese war in ihrer Form weitestgehend gleich, hatte aber teils unterschiedliche fachliche Inhalte. Glücklicherweise waren aber bereits einige der Top-Messgrößen in detaillierter Ausführung enthalten. Wenn es nun gelingen würde, diese Vorlage in eine IT-Lösung zu überführen und gleichzeitig die enthaltenen Inhalte zu harmonisieren, dann hätte man ein gemeinsames realistisches Ziel.

Die Herausforderung bestand nun darin, das Projektziel so umzugestalten, dass alle Beteiligten bereit waren, dies zu akzeptieren. Es musste dabei aber teils erhebliche Überzeugungsarbeit geleistet werden. Am Ende dieser Phase stand ein gemeinsames Konzept, das die IT-Umsetzung der vorhandenen Lösung mit erweiterten Inhalten vorsah. Genau das wurde dann auch umgesetzt.


Fazit

Dieses Projekt wurde aufgrund ungenügender Vorbereitung deutlich teurer, es dauerte länger und es wurde inhaltlich reduziert. Die Zusammenarbeit zwischen den Mitgliedern des Lenkungskreises und der Projektleitung unter- und zueinander war von Beginn an schwierig und wurde im Projektverlauf aufgrund ausbleibender Erfolge deutlich emotionaler.

Erst das bewusste Stoppen und Neuaufsetzen führte dazu, dass eine zielgerichtete, wenn auch nicht unbedingt kollegiale, Zusammenarbeit begann. Mit dem erreichten Projektergebnis mussten alle Projektbeteiligten Kompromisse eingehen, konnten dies aber letztlich gemeinsam tragen.

Es könnte doch so einfach sein, wenn das Projekt nur vernünftig vorbereitet wäre.

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Kommentare

  1. […] ein lesenswerter Blogeintrag im GPM Blog mit dem Titel “Theorie und Praxis – Anspruch und Wirklichkeit” von Guido Hänßgen. Ich finde, der Autor beschreibt anschaulich typische Projektprobleme, […]

  2. avatar Mut zum Neubeginn

    Es gehoert einiges an Mut dazu ein Projekt zu stoppen und neu aufzusetzen. Neben dem Mut gehoert aber auch Fingerspityengefuehl dazu, denn die weichen Faktoren sind doch meist diejenigen die erforderlich sind um so etwas umzusetzen. Die oben beschriebene Situation gefaellt mir denn er beschreibt ein wenig von dem was zu tun war. Vieles der weichen Faktoren sind dann personenbezogen und individuell. Hier hat es offensichtlich geklappt und der Lenkungskreis der „alten Projektleiter“ konnte sich dann doch besinnen. Wo aber war bei all dem die Unternehmensleitung? Es ist scho verwunderlich, dass von dort nicht genuegend Unterstuetzung kam um das schon lange laufende Projekt fruehzeitiger auf der Spur zu halten. Aus meiner Sicht hat der Lenkungskreis demnach seine Aufgabe nicht erfuellt und sich nur mit sich selber und seinen Egoismen befasst, der Unternehmensleitung war das Projekt nicht wichtig genug um es zu pushen und somit verstaubte das Projekt bis das es wieder durch einen Sturm (Projektstop) neu Fahrt aufnehmen konnte. Es war scheinbar dann doch erfolgreich.

    1. avatar Guido Hänßgen

      Ein wichtiger Aspekt war sicherlich die erstmalige Sicht durch einen Dritten, die externen Berater. Vorher befand sich das Projekt im abgeschlossenen Umfeld interner Projektleiter. Diese hatten sich bisher nur mit sich und einem offensichtlich unzureichenden Ansatz beschäftigt.
      In diesem Fall war es sicherlich mutig das Projekt neu aufzusetzen, noch mutiger wäre es aber gewesen das Projekt weiterzuführen.

  3. Es wäre sicherlich nicht mutiger gewesen, das Projekt weiterzuführen. Das hätte es absolut scheitern lassen. Es war ein absolut richtiger Entschluss unseres Geschäftsführers, das Projekt zu stoppen und mit veränderten Parametern wieder neu anzustarten.
    Der größte Fehler beim Erststart war, ein „Prozesshandbuch“ als Grundlage zu verwenden, dass wenig mit der Wirklichkeit zu tun hatte.
    Zusammen mit der persönlichen Animosität und Rechthabereien von bestimmten Personen konnte das nicht funktionieren.

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