Sechs Thesen zum Projektmanagement für die digitale Transformation, Teil 2

Um die digitale Transformation erfolgreich umsetzen zu können, sollten Unternehmen beachten, dass es keine Patentrezepte gibt und es auf die richtige Strategie ankommt. Im Hinblick auf die Digitalisierung haben sich sechs Erkenntnisse herauskristallisiert, wobei nun weitere drei beschrieben werden. Im ersten Teil wurde erläutert, warum individuelle Lösungsansätze wichtig, zweitens die Vernetzung und cross-funktionale Zusammenarbeit einzelner Teams anstelle von Silostrukturen nötig und drittens wie die Auflösung des Konflikts zwischen Team- und Organisationszielen möglich ist.

 

4) Kombinierte Top-down und Bottom-up-Strategien

Die digitale Transformation im Unternehmen muss von den Beteiligten sowohl Top-down als auch Bottom-up umgesetzt werden. Change-Management und kontinuierliche Stakeholder-Kommunikation sind Pflicht.

Laut einer Studie von PricewaterhouseCoopers sind 83 Prozent der Veränderungsprojekte erfolgreich, wenn sie durch Change Management begleitet werden – ohne Begleitung hingegen nur etwa die Hälfte.

Daher sollten Unternehmen den Weg für den Erfolg bereiten, indem sie mit der gesamten Palette an Maßnahmen kontinuierlich Stakeholder sowie Mitarbeiter von Anfang an offen über Ursachen und Ziele des Wandels informieren. Ferner müssen die Mitarbeiter ausreichend motiviert, aktiv am Wandel beteiligt sowie durch Weiterbildung methodisch, fachlich und persönlich qualifiziert werden. Darüber hinaus gilt es, Mitarbeiter, die negativ betroffen sind, zu schützen und zu unterstützen. Denn es fürchtet sich jeder zweite Arbeitnehmer vor veränderten Aufgaben oder gar Jobverlust, wie die repräsentative, von Microsoft veröffentlichte Studie „Digitalisierung für alle“ herausfand.

Stakeholder-Management und die kontinuierliche Kommunikation mit den Anspruchsgruppen ist also ein absolutes Muss. Dass die Mobilisierung der Stakeholder zu den drei wichtigsten Erfolgsfaktoren im Change Management zählt, hatte Capgemini Consulting bereits 2012 in einer Umfrage ermittelt. Allerdings gehörte es damals für 58 Prozent der Befragten erstaunlicherweise (noch) nicht zur Basisausstattung der Change-Instrumente. Deswegen fragten sich die Studienautoren, ob es vielleicht auch daran liegt, dass die Versorgung der betroffenen Stakeholder mit ausreichenden Informationen schon als vollwertiges Stakeholder-Management gewertet wird?

 

5) Fünf Softskills

Um die digitale Transformation erfolgreich zu meistern, müssen sowohl die Führungsebenen als auch die Teams folgende fünf Key-Softskills besitzen: Flexibilität im Denken und Handeln, Veränderungswille, Fehlerkultur, Humor und Mut.

Flexibilität im Denken und Handeln wird eine der maßgeblichen fünf Softskills sein, die Teams aufweisen müssen, um lernfähig zu bleiben

Der Veränderungswille lässt sich anhand verschiedener Dimensionen stimulieren: Durch das Wissen über die Notwendigkeit, dass sich etwas ändern muss, die Motivation der Beteiligten und schließlich die emotionale Komponente, eine Veränderung annehmen zu wollen. Wie in Microsofts Studie „Digitalisierung für alle“ erläutert wird, können Unternehmen eine Kultur der digitalen Transformation schaffen, wenn sie den Mitarbeitern den Nutzen der Innovationen aufzeigen, alle Beteiligten den Umbau gemeinsam gestalten und die Agilität leben. Den Nutzen aufzuzeigen, hat auch viel mit Partizipation zu tun. Diese wurde in der Vergangenheit zu wenig und muss nun mehr von Unternehmen gefördert werden. Denn nur elf Prozent der Befragten der Studie gaben an, dass die Entwicklung der Strategie für die digitale Transformation in einem gemeinschaftlichen Prozess unter Beteiligung von Mitarbeitern, Führungskräften und Unternehmensleitung stattgefunden hat. Außerdem sollten die Unternehmen darin investieren, die Mitarbeiter zu schulen und sie ermutigen, den Nutzen von Innovationen beschreiben zu können.

Wie sich eine Fehlerkultur, Humor und Mut in der Unternehmenskultur verankern lassen, verdeutlicht ebenfalls die Microsoft-Studie „Digitalisierung für alle“ in ihren Empfehlungen für Unternehmen, um Ängste der Mitarbeiter akzeptieren und ihnen begegnen zu können: Etwa indem sie deutliche und begründete Kommunikationsmaßnahmen einführen, eine offene Fehlerkultur zulassen, Zeit und Raum zum Experimentieren geben, empathische Führungskonzepte umsetzen sowie die Mitarbeiter zu einer Kultur der Zusammenarbeit ermutigen.

 

6) Hybride Ansätze setzen sich durch

Unternehmen sind heutzutage im Hinblick auf Projektmanagementprinzipien sehr pragmatisch geworden. Während man früher streng zwischen Projekten nach klassischen oder agilen Prinzipien unterschied, finden sich immer mehr hybride Ansätze, die gerade im Rahmen der digitalen Transformation vermehrt zum Einsatz kommen. Kombinieren Unternehmen klassische und agile Methoden, so können sie für die jeweiligen Teilprojekte den entsprechend zielführenden Ansatz auswählen. Diese Kombination ist vielversprechend bei Großprojekten mit vielen Teilprojekten.

So eignen sich klassische planbasierte Projekte für wiederholbare, einfach beschreibbare, vorhersagbare Aufgaben in Teilprojekten oder die Steuerung des Gesamtprojekts. Je eher ein Projektgegenstand einem klaren Standard folgt, die Prozesse nur gering variieren und je mehr Know-how der Mitarbeiter im Unternehmen hierzu vorhanden ist, desto eher ist eine rein klassische Projektplanung und -durchführung der richtige Ansatz. Agiles Projektmanagement kommt umso mehr zum Einsatz, je mehr Flexibilität vom Projektteam verlangt wird und je mehr Unsicherheiten auftreten können. Bei Projekten mit hohem Softwareanteil kann ein rein agiler Ansatz am sinnvollsten sein.

Je dynamischer sich die Anforderungen verändern, je unklarer sich das Ziel definieren lässt, je komplexer der Projektgegenstand und je weniger Know-how im Planungsteam vorhanden ist, desto eher empfiehlt sich ein hybrider Projektmanagement-Ansatz. Ein typisches Beispiel für hybride Projekte sind Produktionsprozesse, die nicht standardisiert werden können, wie etwa die Kleinserienproduktion oder die Herstellung von variantenreichen High-Tech-Maschinen. [[siehe J. Schweizer, F. Meindl (2017)]]

Der Nutzen von hybridem Projektmanagement besteht darin, die Vorteile von klassischen und agilen Vorgehensweisen zu vereinen. Unternehmen profitieren etwa dadurch, dass sie einerseits fixe Termine einhalten, andererseits auch bei kurzfristigen Änderungen flexibel reagieren können.

 

Quellen:

PricewaterhouseCoopers (2012), Return-on-Change (RoC) Finanzwirtschaftliche Perspektive, Seite 13; https://www.pwc.de/de/consulting/business-consulting/assets/roc_finanzwirtschaftliche_perspektive.pdf

Capgemini Consulting (2012), Digitale Revolution: Ist Change Management mutig genug für die Zukunft? Seite 26, Abb. 15; https://www.capgemini.com/consulting-de/wp-content/uploads/sites/32/2017/08/change_management_studie_2012_0.pdf,

Microsoft (2018), Digitalisierung für alle – Wie wir eine Kultur der digitalen Transformation schaffen, https://news.microsoft.com/de-de/presskits/digitalisierung-fur-alle/

Johannes Schweizer, Florian Meindl BLSG AG (2017), Wenn weder klassisch noch agil passt: Hybrides Projektmanagement in Logistik- und Produktionsplanungsprojekte, Teil 2: Projektsteuerung, in ProjektMagazin; https://www.projektmagazin.de/artikel/hybrides-projektmanagement-logistik-und-produktionsplanungsprojekten-teil-2_1118964

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