Sagt der Hartmut zum Klaus: mit BER läuft’s nicht gut - Starke Hierarchiegefälle sind schlecht für den Informationsfluss – aber sind sie auch für die Pannen beim Berliner Flughafenprojekt verantwortlich?

Duzen kann Leben retten“ ist die Überschrift eines Interviews auf Spiegel Online. Der Berliner Experte für Fehlermanagement Jan Hagen erklärt darin, dass Systeme zum Fehlermanagement aus der Luftfahrt auch in anderen Branchen angewendet werden können. Als Beispiel führt er das „Planungschaos am Flughafen Berlin Brandenburg“ an und bringt damit einen neuen Erklärungsansatz für das aktuell beliebteste öffentliche Pannenprojekt ins Spiel.

„Je ausgeprägter Hierarchien sind, desto schlechter steigen Informationen von unten nach oben“ sagt Hagen in dem Interview und dass bei dem Flughafenprojekt im Laufe der Zeit viele Beteiligte die Ampel auf Rot hätten stellen können, sie aber nur auf Gelb stellten, weil sie Sorge hatten, mit der nächsthöheren Ebene Ärger zu bekommen.

Bisher hat die Fachöffentlichkeit andere Ursachen des Projektdesasters diskutiert, etwa die Komplexität der Sache, unüberschaubare Planungshorizonte öffentlicher Infrastrukturprojekte, die Unerfahrenheit der Aufsichtsräte mit Bauprojekten, das mangelnde Verständnis von Beamten und Politikern für Projektmanagement und sogar napoleonische Charakterzüge einzelner verantwortlicher Akteure.

Alles zusammen regelmäßig widerkehrende Effekte, die Bent Flyvbjerg schon vor zehn Jahren im Zuge seiner Forschung zu Megaprojekten beschrieben hat (Megaprojects and Risk). Bei aller Tragik des Einzelfalles ist BER auch nur ein weiteres Beispiel für Flyvbjergs Megaproject Paradoxon in der Reihe missglückter Großprojekte: „More and bigger megaprojects are being planned and built despite their poor performance record in terms of costs and benefits.“

Der Erklärungsansatz, dass Auftraggeber und Entscheider des Berliner Flughafenprojektes von den wahren Zuständen gar nicht wissen konnten, weil steile Hierarchien das Melden von schlechten Statusreports verhindert haben, ist aber neu und wurde bisher nicht in dieser Deutlichkeit vertreten. Die Konsequenz jedenfalls wäre verwunderlich: Weil Projektorganisation und -kultur untauglich waren, hatten die Auftraggeber und Projektleiter ein falsches Bild der Tatsachen und können demnach nicht für das Scheitern verantwortlich gemacht werden?

Die nüchterne Leseart eines professionellen Projektmanagers wäre wohl eher, dass es zu den Kernaufgaben des Projektmanagements gehört, ein vernünftiges Berichtswesen und Informationsmanagement zu etablieren. Die entsprechenden ICB Elemente heißen Control & Reports (1.16), Information & Documentation (1.17) und Communication (1.18), im PMBoK sind es die Prozessgruppe Überwachen und Steuerung bzw. das Wissensgebiet Kommunikationsmanagement.

Dabei überrascht die Erkenntnis nicht, dass Ampelreports auf ihrem Weg durch die Ebenen einer Berichtspyramide von Rot auf Gelb wechseln können und dabei Informationen und Einschätzungen verändert werden. Ein leidiges Thema in vielen großen Organisationen und gleichzeitig ein großer Markt für viele Softwarehäuser, die Business Intelligence Lösungen anbieten.

Am besten auf den Punkt gebracht hat das wohl ein unbekannter Zeichner, der im Stil der Dilbert Cartoons den Weg eines Projektstatusreports durch die Hierarchieebenen eines Unternehmens beschrieben hat. Von der Einschätzung eines Projektleiters, dass es „keine Chance“ gäbe, den Termin einzuhalten, wandelt sich der Projektstatus im Management von Ebene zu Ebene über Rot, „Naja, vielleicht können wir uns ja auf Gelb einigen“,  „…aber wir können es noch schaffen“, bis zu „im grünen Bereich“ und „alles im Plan“. Der Cartoon kursiert seit etwa 2006 und schmückt vermutlich die Pinnwand vieler Projektbüros. Sie finden ihn hier bei Flickr oder in Einzelbildern beim Managermagazin.

Der Erklärungsansatz, ausgeprägte Hierarchie und die Angst vor alarmierenden Projektreports haben verhindert, dass die Verantwortlichen von BER von dem drohenden Projektdesaster Kenntnis erlangten, ist zwar im Hinblick auf dieses Pannenprojekt neu, insgesamt aber wenig plausibel. Die Erkenntnis, dass Reports bei ihrem Weg durch die Hierarchieebenen selektiv wahrgenommen und geschönt weitergereicht werden, ist dagegen schon recht alt. Ob man das nun als Komponente eines Fehlermanagements betrachten muss sei dahingestellt. Jedenfalls haben die internationalen Fachverbände im Projektmanagement diesen Themenbereich schon sehr lange in ihren Standards und Guidelines aufgenommen, so dass sich zumindest kein Projektmanager darauf berufen kann, er habe von den Anforderungen und Besonderheiten eines Berichtswesens nicht gewusst.

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