Rolle und Kompetenzen eines Project Sponsors

In Vorbereitung auf einen Workshop nächste Woche zum Thema „Projektauftraggeber“ habe ich mir mal den Entwurf eines neuen Standards der GAPPS Global Alliance for Project Performance Standards für Project Sponsors angesehen. Dieser ist der erste Standard, der sich intensiv mit der Rolle und den Kompetenzen eines Project Sponsors beschäftigt.

Der Begriff wird im Projektmanagement-Lexikon von Erhard Motzel mit „Projektträger“ bzw. „Projektauftraggeber“ gleichgesetzt und definiert diesen als Person, die für das Projekt verantwortlich zeichnet, über dessen Abbruch oder Fortführung entscheidet und in der Regel auch Finanzmittel für die Durchführung des Projektes zur Verfügung stellt. Im Entwurf des GAPPS-Standards wird die Rolle des Project Sponsors wie folgt abgegrenzt: „The sponsor is an individual who may be called funder, owner, client, champion or senior responsible owner. The person appointed as a sponsor typically has a permanent position within the organization. The role of project sponsor is generally considered an additional, part time role.”

In der Praxis wird die Unternehmensführung klären müssen, wer als Project Sponsor agieren darf und welche Aufgaben, Befugnisse und Verantwortlichkeiten dieser Funktion zugeordnet sind. So kann ein Mitglied der Geschäftsführung die Rolle übernehmen oder aber ein Bereichs- und Abteilungsleiter. Der Project Sponsor wird die Ziele und Strategie für das Projekt definieren und mit den übergeordneten Zielen und Strategien abgleichen. Zu den Aufgaben gehört es u.a. den Projektleiter zu beauftragen und am Ende des Projektes zu entlasten. Darüber hinaus unterstützt der Sponsor den Projektleiter in kritischen Situationen, überwacht und steuert das Projekt auf übergeordneter Ebene (ggf. zusammen mit dem Projektsteuerkreis), nimmt Berichte des Projektes entgegen und trifft notwendige Entscheidungen. Als Befugnisse sind vor allem die Beauftragung und Entlastung des Projektleiters zu erwähnen, daneben auch die Entscheidungskompetenz wie auch die Vergabe von Unterschriftsberechtigungen, Einblick in die Projektakten sowie die Eskalation zur Unternehmensleitung. Die Verantwortung des Sponsors deckt vor allem die unternehmerische Zielsetzung des Projektes ab, die Einhaltung von der Unternehmensführung vorgegebener Regelungen (u.a. Code of Conduct) sowie die Sicherung organisatorischen Lernens.

Der neue GAPPS-Standard definiert drei wesentliche Kompetenzen für den Project Sponsor:

  1. Take accountability for the project
  2. Support the project manager´s authority
  3. Support the project

Unter der ersten Kompetenz wird verstanden, dass der Project Sponsor letztlich die Verantwortung dafür hat, wie das Projekt gemanaged wird und ob die erwünschten Ergebnisse bzw. der Nutzen erreicht werden. Die zweite Kompetenz beinhaltet die Erreichbarkeit für den Projektmanager, die Unterstützung des Projektmanagers in schwierigen Situation wie auch die Rückmeldung an den Projektmanager in Bezug auf die Leistungen. Die dritte Kompetenz umfasst die Unterstützung des Projekts mit den notwendigen Ressourcen, die Einbindung wesentlicher Stakeholder sowie zeitnahe Entscheidungen.

In der Praxis findet man leider wenig Festlegungen in Bezug auf den Project Sponsor. Bei der Entwicklung eines PM-Handbuchs sollte diese Rolle aufgenommen und mit Aufgaben, Befugnissen und Verantwortlichkeiten definiert werden. Darüber hinaus empfiehlt sich auch eine Vorbereitung derjenigen Führungskräfte, die diese Rolle ausfüllen. Dies kann durch eine spezielle Schulung durch den Leiter des Projektmanagements bzw. PMOs erfolgen. Hier gibt es also noch viel zu tun. Eine Gruppe größerer Firmenmitglieder der GPM widmet sich gerade diesem Thema und versucht praxisorientierte Lösungsansätze auf diesem Gebiet zu erarbeiten. Bin mal gespannt, in welche Richtung diese Lösungsansätze gehen.

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Kommentare

  1. Eine enge Zusammenarbeit des Auftraggebers mit dem Projektleiter ist aus meiner Sicht ein Erfolgsfaktor für das Projekt. In der Praxis passiert es nicht selten, dass der Project Sponsor aus dem Management Board zwar Ziele und Strategie in Form einer Vision, eines Wunsches vorgibt, aber keine Zeit findet, die Aufgaben eines Auftraggebers zu übernehmen: Spezifizieren eines konkreten Projektauftrages, kurzfristige (Detail-) Entscheidungen, regelmäßiges Prüfen und Interesse am Progress, physische Erreichbarkeit auch in kritischen Projektsituationen. Ich stelle öfters fest, dass Projektleiter mit einer Projektidee, die als Auftrag deklariert wird, allein gelassen werden. (Ich hatte sogar einen Projektleiter, der Lastenheft und Pflichtenheft in seinem Projekt selbst geschrieben hatte.)

    Mir stellt sich die Frage: Muss und kann eine Geschäftsführung operativ als Auftraggeber agieren?

    Was halten Sie von einer Lösung, in der der Project Sponsor einen Auftraggeber ernennt, der die operativen Aufgaben übernimmt? Idealerweise könnte es ein Linienmanager mit entsprechender fachlicher Kompetenz sein, der ein ausreichendes Entscheidungsmandat vom Sponsor erhält. Er muss genügend Kapazität haben, den Zeitinvest eines Auftraggebers zu erbringen und er muss genügend Entscheidungsbefugnis erhalten, um im Sinne des Sponsors zu agieren.
    Der Auftraggeber stimmt sich in vereinbarten Zyklen mit dem Sponsor ab und steht für operative Entscheidungen im Projekt in engem Kontakt mit dem Projektleiter.

    1. Kann ich mir gut vorstellen, es muss aber geklärt werden, wer letztlich die Verantwortung hat. Ich sehe auch die Gefahr, dass die Geschäftsführung sich aus „der Verantwortung stiehlt“ – wir wollen ja genau das Gegenteil…

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