Risikomanagement bei Großprojekten. Einblicke in den Umgang mit Risiken großer Projekte in deutschen Unternehmen

Hat eigentlich die aktuelle Berichterstattung über die prominent gescheiterten Großprojekte in Deutschland dazu geführt, dass Unternehmen ihr Projekt- und Risikomanagement überdenken? Wohl kaum, wie eine Studie zum „Risiko- und Projektmanagement bei Investitionsentscheidungen und Großprojekten“ jetzt nahelegt.

Die Versicherungs- und Beratungsspezialisten von Funk RMCE  und Rödl & Partner haben dazu eine Umfrage unter deutschen mittelständischen Unternehmen gestartet und 179 Fragebögen ausgewertet. Über die Hälfte der befragten Unternehmen hatte einen Jahresumsatz von mehr als 100 Millionen Euro. Ebenso zählten sich fast 50% der Teilnehmer entweder zu Vorstand, Geschäftsführung oder kaufmännischer Leitung. Leider fühlten sich nur 3% der Befragten originär dem Bereich Projektmanagement zugehörig – es bleibt aber zu hoffen, dass sich noch ein paar Projektmanager unter den 19% „Mehrfachnennungen“ verbergen.

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Abbildung: Von den 179 Teilnehmern der Umfrage kamen etwa die Hälfte aus Vorstand, Geschäftsführung oder kaufmännischer Leitung

Projektscheitern? Nicht bei uns.

Für die Teilnehmer scheinen die spektakulären Pleiten in Großprojekten weit entfernt zu sein, jedenfalls hatten sie keine Auswirkungen darauf, wie die Unternehmen ihr Projekt- und Risikomanagement betreiben: 67% gaben an, dass es keinerlei direkte Auswirkungen gab, weitere 17% gaben „situative Anpassungen im Projektmanagement“ an – was auch immer das bedeuten mag.

0052_0011_Rödl Consulting_Studie Benchmarking 2014_18032014_13_RZ.inddAbbildung: Wie schätzen Sie die direkten Auswirkungen der medialen Berichterstattung über Misserfolge bei Großprojekten auf Ihr eigenes Unternehmen ein?

Projektscheitern? Wenn, dann hausgemacht.

Das Ergebnis der Frage nach den Auswirkungen der prominenten Misserfolge überrascht, wenn man daneben die Gründe betrachtet, die von den Teilnehmern für Projektscheitern im eigenen Haus angegeben werden. Zwei Drittel der Gründe entfallen nämlich klar auf Prozesse und Aufgaben, die im Zuständigkeitsbereich eines Projektmanagers liegen: Projektplanung und -kostenkalkulation (18%), eigene Projektmanagement-Kapazitäten (18%), „Flaschenhälse“ in der Infrastruktur des Projektes – was auch immer das wieder bedeuten mag, jedenfalls 12% der Antworten – und unklare vertragliche Regelungen (19%) ergeben zusammen 67%. Weitere 30% der Nennungen machen die fehlenden Kompetenzen oder Kapazitäten des Auftragnehmers verantwortlich. Tatsächlich ist es allerdings nicht abwegig anzunehmen, dass Auswahl und Steuerung von Zulieferern eines Projektes auch in der Zuständigkeit eines (Groß-)Projektleiters als Procurement- bzw. Contract Management liegen (siehe Kapitel 1.14 in der ICB bzw. Kapitel 12 im PMBoK). Addiert man daher das mangelhafte Management von Partnern und Zulieferern noch, fallen also tatsächlich bei der Frage nach dem Projektscheitern 97% der Antworten auf Gründe, die dem eigenen Projektmanagement zugerechnet werden können!

0052_0011_Rödl Consulting_Studie Benchmarking 2014_18032014_13_RZ.inddAbbildung: Mit welchen Parametern im Projekt- und Risikomanagement von Großprojekten haben Sie bereits negative Erfahrungen machen müssen?

Einen validen Lösungsansatz, wie diesen Missständen begegnet werden kann, liefern die Autoren der Studie leider nicht. Immerhin haben sie Tipps parat, wie „Achten Sie auf ein ausreichend dimensioniertes und entsprechend qualifiziertes Projektmanagement-Team!“ (Seite 43) und immer zutreffende Aphorismen, wie „Großprojekte scheitern, weil Termine, Kosten und Leistungen nicht eingehalten werden können. Termine, Kosten und Leistungen können nicht eingehalten werden, weil das unternehmensinterne Projektmanagement in vielen Fällen mit den vielfältigen und teilweise ungewohnten Aufgabenstellungen in Großprojekten überfordert ist und von der Geschäftsführung nicht die dafür erforderliche Aufmerksamkeit, Unterstützung und Ausstattung erhält. Das Projektmanagement sollte jedoch sowohl die Aufmerksamkeit als auch die personelle und sachliche Ausstattung erhalten, die es verdient (…).“ (Seite 48)

Risikomanagement? Jeder kehrt seinen eigenen Hof.

Ein interessanter Aspekt der Studie war die Frage nach der Erfassung von allgemeinen und projektspezifischen Risiken im Unternehmen. Erschreckenderweise gaben hier 35% der Befragten an, derzeit keine zentrale Sammlung und Aggregation von Risiken im Unternehmen zu haben. Weitere 35% sammeln und bewerten allgemeine Risiken zwar zentral, die projektspezifischen Risiken aber bleiben in der Hand der einzelnen Projektmanager und werden nur turnusmäßig gemeldet.

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Abbildung: Wie werden in Ihrem Unternehmen die allgemeinen und projektspezifischen Risiken erfasst?

Im Resultat scheinen damit zwei Drittel der Unternehmen einen mangelhaften bis fahrlässigen Umgang mit Risiken zu pflegen: Die einen betrachten Risiken gar nicht systematisch für das gesamte Unternehmen, die anderen ignorieren schlichtweg Interdependenzen zwischen allgemeinen und projektspezifischen Risiken und haben damit auch keinen Gesamtüberblick über das Risikoportfolio im eigenen Haus.

Mein Freund der Aufsichtsrat

Mit erhellender Ehrlichkeit beantworteten die Teilnehmer, wie in ihrem Haus die Posten in Aufsichtsrat, Verwaltungsrat und Beiräten besetzt werden: Für 37% qualifizieren die Kandidaten nämlich sachfremde Eigenschaften, wie politische Gründe (15%), Bekanntheit (4%), Sympathie (5%), oder Empfehlungen (13%). Immerhin für 42% ist die Fachkompetenz eines Kandidaten ausschlaggebend und für weitere 16% wenigstens die Unabhängigkeit eines Aufsehers.

0052_0011_Rödl Consulting_Studie Benchmarking 2014_18032014_13_RZ.inddAbbildung: Welche Auswahlkriterien werden in Ihrem Unternehmen bei der Besetzung von Ausschüssen (Aufsichtsrat / Beirat / Verwaltungsrat) herangezogen?

Um die Besetzung und Qualifikation von Aufsichtsräten dreht sich seit Jahren eine Diskussion in Wirtschaft und Politik – die Ergebnisse dieser Studie untermauern die Notwendigkeit dieser Debatte. Es liegt schließlich auch auf der Hand, dass besonders in Großprojekten die Kompetenz der Aufseher gefragt ist. Nicht langfristige Entwicklungen und turnusmäßige Berichte sind dort hauptsächlich zu beaufsichtigen, sondern dynamische und komplexe Sachverhalte in tiefen technischen, organisatorischen und rechtlichen Abhängigkeiten zueinander. Doch auch generell ist die Frage legitim, was der Zweck eines Aufsichtsgremiums ist, deren Mitglieder das Subjekt ihrer Aufsichtstätigkeit nicht verstehen können.

Zusammenfassung

Die Studie von Funk RMCE und Rödl & Partner stellt Fragen in einem Bereich des (Projekt-)Managements, der noch nicht ausreichend erforscht ist. Hier kommen weiße Flecken in Managementmethodik und der Unternehmensführung zu Tage. Auch wenn es an einigen Stellen der Studie wünschenswert gewesen wäre, dass Fragen trennschärfer formuliert und die Sachverhalte klarer beleuchtet wären, wirft sie doch Licht auf grundlegende Fallstricke des Risikomanagements in Projekten und Unternehmen.

1. Vermeidung in der Risikowahrnehmung

Obwohl das Scheitern von Großprojekten allgegenwärtig ist und regelmäßig in der Presse und Talkshows ausgebreitet wird, leiten die befragten Unternehmen keine Reflexion der eigenen Vorgehensweisen ein. Projektscheitern ist etwas, das immer nur den Anderen passiert, das eigene Risiko wird ausgeblendet. Dieses Phänomen ist auch unter übermüdeten und betrunkenen Autofahrern, bei Extremsportlern, Glückspielern und Rauchern verbreitet.

2. Suche nach Schuldigen

Dieser Punkt schließt nahtlos an den vorherigen an, denn während die Unternehmen keinen Handlungsbedarf aus fremden Projektpleiten ableiten, sind doch die genannten Gründe für Probleme im eigenen Haus entlarvend: Hält man sich nämlich an die Standards der großen Fachgesellschaften für Projektmanagement – ganz gleich ob IPMA oder PMI – sind alle genannten Gründe für Projektscheitern originär im Kompetenzbereich des Projektmanagements zu finden. Vor diesem Hintergrund ist die oben zitierte Empfehlung der Studie „Achten Sie auf ein ausreichend dimensioniertes und entsprechend qualifiziertes Projektmanagement-Team!“ vielleicht doch keine Binsenweisheit, sondern Hinweis auf die Trivialität bei der die Schwierigkeiten von großen Vorhaben beginnen.

3. Blindheit gegenüber Risikobeziehungen

Dass die Chance des einen Projektes auch ein Risiko des anderen Projektes sein kann, dass ein kleines Ausfallrisiko im Subsystem den Zusammenbruch des Gesamten nach sich ziehen kann und wie die Risikovorsorge an einer Stelle die Vulnerabilität woanders erhöht, sind grundlegende Überlegungen, die sich die Mehrheit der befragten Unternehmen gar nicht stellen kann. In diesen Organisationen ist ein Überblick über das gesamte Risikoportfolio nämlich nicht möglich. Zwar ist es wichtig und richtig, wenn jede Einheit ihre eigenen Risiken pflegt und subsidiär verantwortet – die Risikoabhängigkeiten mit schweren Folgen können aber so leicht unentdeckt bleiben. Dass mangelhafte Entrauchungsanlagen Auswirkungen auf den Endtermin haben? Dass zu klein dimensionierte Kabelkanäle massive Probleme in vielen anderen Subgruppen auslösen? Dass ein fehlgeschlagenes Routineupdate am Samstag das Rechenzentrum für eine Woche lahmlegt? Das passiert zum Glück ja immer nur den Anderen.

4. Die Blindheit der Aufseher

In letzter Instanz wären nun diejenigen gefragt, die Sorge für das Ganze tragen. Aber was will man von einem Aufseher, Kontrolleur oder Beirat erwarten, der weder Ahnung von der Materie hat, noch eigenes Managementwissen oder -erfahrung besitzt?
Die Rolle der Aufsichtsgremien rückt weiter in die öffentliche Wahrnehmung. Dabei werden nicht nur Fragen nach Information und Befugnissen von Aufsichtsräten gestellt werden, sondern auch nach der Befähigung der Mitglieder. Lenkungsausschüsse von großen Projekten sind davon keine Ausnahme.

Die Grafiken für diesen Beitrag wurden freundlicherweise von der Funk RMCE GmbH und der Rödl & Partner GmbH zu Verfügung gestellt.
Die komplette Studie „Risiko- und Projektmanagement bei Investitionsentscheidungen und Großprojekten“ kann per Email an Frau Ulrike Meyer angefordert werden: U.Meyer@funk-gruppe.de

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