Standardisiertes Set von Projektmanagement-Prozessen und -Tools - Erfolgsfaktoren für das internationale Projektmanagement in einem multinationalen Konzern – Teil 5

Projektmanagement wird häufig mit einem Werkzeugkasten verglichen, aus dem man sich je nach Projekt, Unternehmen, Zeitpunkt, äußeren Rahmenbedingungen u. v. m. die richtigen Methoden bzw. Werkzeuge nehmen und sie sinnvoll kombinieren muss. Mit einer Feile schlägt schließlich niemand einen Nagel in die Wand, um mal bei diesem Vergleich zu bleiben.

Für das internationale Projektmanagement gilt dasselbe: Nur mit den richtigen Werkzeugen (z. B. Standards, einheitliche Prozesse) gelingt es, global ein konzerneinheitliches Verständnis und Vorgehen zu schaffen und das Projektmanagement damit effektiv(er) zu gestalten.

Dies ist der letzte Teil meiner fünfteiligen Serie, in der ich Ihnen Einblick in meinen Werkzeugkasten geben und Ihnen aus meiner Erfahrung im internationalen Projektmanagement in einem multinationalen Konzern berichten. Der Fokus liegt dabei auf IT-Systemen. Seit 19. November erschien wöchentlich ein Beitrag der Serie.

  • In Teil 1 stellte ich Probleme, einen Lösungsansatz, Herausforderungen und Widerstände im internationalen Projektmanagement vor.
  • Teil 2 befasst sich mit den ersten Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Projektdurchführung: Unterstützung des Topmanagements, Zentralisierung von Entscheidungen, Dezentralisierung von Ressourcen und Transparenz der Vorteile.
  • Im 3. Teil berichte ich über die notwendige schlanke Organisation sowie den Bedarf an effizientem Demand und Release Management.
  • Der 4. Teil geht auf die internationale Projektorganisation ein.


Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Projektdurchführung – letzter Teil


5. Standardisiertes Set von Projektmanagement-Prozessen und -Tools

Last-but-not-least ist für eine Zusammenarbeit mit diesen internationalen und für die internationale Arbeit mit allen Voraussetzungen versehenen Projektmitarbeitern eine Vereinbarung über gewisse grundlegende Projektmanagement-Prozesse und -Tools notwendig. Das nach meiner Erfahrung unbedingt notwendige Set dazu ist:


Klar kommuniziertes, vereinbartes Projektvorgehen

Genau genommen ist hier jedes vereinbarte Projektvorgehen besser als gar keins. Jedem Projektmitarbeiter müssen zumindest die Meilensteine des Programms und die Schritte, die er zu tun hat, um diese Meilensteine zu erlangen, klar sein. Für Projekte wie die Vereinheitlichung von Prozessen und Systemen bietet sich ein Vorgehen wie folgt an:

  • Definitionsphase – in dieser Phase wird das Projektziel detailliert bestimmt. Ein Kick-off startet das Projekt, indem er alle Projektbeteiligten auf den gleichen Wissenslevel bringt. Ein Vergleich der bestehenden Prozesse und Systeme mit der vereinheitlichten Ziellandschaft führt zu dem detaillierten Plan des Projektvorgehens.
  • Realisierungsphase – Prozesse, Systeme und vorhandene Dokumentation werden angepasst wo notwendig – z. B. im Falle von legalen und vitalen Anforderungen der Landesorganisation.
  • Implementierungs- und Aktivierungsphase – die vereinheitlichten Prozesse und unterstützenden Systeme werden in der Landesorganisation implementiert, von den Anwendern dort funktional getestet, geschult und die Organisation wird entsprechend angepasst. Das Projekt endet mit der erfolgreichen Aktivierung der neuen Prozesse und Systeme in Produktion.


Regelmäßige Meetings

Speziell in einem internationalen Projekt, in dem die Projektmitarbeiter über verschiedene Lokationen verstreut sind, sind regelmäßige (Projektstatus-)Meetings ein Muss. Absolutes Minimum ist dabei ein monatliches Status-Meeting der einzelnen Projektgruppen. Danach, in einem Abstand von etwa einer Woche, sollte ein Meeting des Steering Committee zum Programmstatus stattfinden.
Je nach Projektstatus, -fortschritt oder -Gefährdung können solche und ähnliche Meetings auch in häufigerer Frequenz stattfinden.


Gemeinsames, formalisiertes Berichtswesen

Es gilt die Regel: Kein Meeting ohne Protokoll! Jedes Meeting muss zumindest in seinen Ergebnissen sauber protokolliert, das Protokoll von den Beteiligten abgenickt werden.
Als Ergebnis der Projektstatusmeetings wird ein Status Report erstellt. Diesen Status Report gibt es auf Projektlevel detailliert mit Aussagen zu den folgenden Bereichen:

  • Generelle Zusammenfassung wichtiger Punkte
  • Abgeschlossene Tätigkeiten der letzten Berichtsperiode
  • Geplante Tätigkeiten der nächsten Berichtsperiode
  • Planabweichungen in Zeit, Aufwand und Budget
  • Offene Punkte (mit Lösungsvorschlägen)
  • Entscheidungsbedarf, der an das Steering Committee delegiert werden soll

Auf Programmebene wird eine Verdichtung der Projektstati in Präsentationsform dem Steering Committee vorgestellt.


Zusammenfassung

Was können zusammenfassend Erfolgsfaktoren für ein Unternehmen sein, das in und mit internationalen Niederlassungen komplexe Großprojekte durchführen möchte?

  • Das gesamte Management inklusive der Geschäftsführungen der Holding und der Niederlassungen müssen hinter dem Gedanken der Synergie durch Zentralisierung von Prozess- und IT-Landschaft stehen
  • Es muss eindeutig kommuniziert werden können, dass die Vorteile die Nachteile und Aufwände der Prozess- und System-Vereinheitlichung klar übertreffen, z. B durch
    – Kostenneutralisierung
    – Incentives
    – Business Cases
  • Eine schlanke, aber schlagkräftige Holding-Operation besetzt mit international erfahrenen Fach- und Führungskräften, die dieses Programm initiieren, puschen und steuern.
  • Aufbau eines effizienten Demand und Release Managements, um die stete Weiterentwicklung und Verbesserung der vereinheitlichten Prozesse und Systems zu steuern
  • Eine im wahrsten Sinne des Wortes „internationale“ Projektorganisation mit
    – Einem internationalen Programm, das von der Holding bei hohem Management-Fokus betrieben und geführt wird
    – Implementierungsprojekten, die bei paritätischer Besetzung der Projektführungspositionen (Steuerungsgremium, Programm- und Projektleitungen) durch Holding- und Landes-Manager, in der Verantwortung des jeweiligen Landes durchgeführt werden
    – „Internationale“ Projektmitarbeitern, speziell Projektmanagern im Sinne von:
    ~ Grundlegender Bildungslevel
    ~ Managementfähigkeiten
    ~ Teamfähigkeit
    ~ Erfahrung in internationalen Projekten
    ~ Fähigkeit das Wertegefüge des jeweils anderen zu verstehen und, im professionellen Rahmen, zu akzeptieren
    ~ Bereitschaft, die professionellen Werte, Prozesse und Anforderungen, die diesen internationalen Programmen zugrunde liegen, zu akzeptieren
  • Ein gemeinsames, vereinbartes Set von Projektmanagement-Prozessen und -Tools wie
    – Klar kommuniziertes, vereinbartes Projektvorgehen
    – Regelmäßige Meetings
    – Gemeinsames, formalisiertes Berichtswesen

Der Leser wird sich fragen, ob diese Erfolgsfaktoren für das internationale Projektmanagement auch gleichzeitig Erfolgsfaktoren für ein „multikulturelles“ Projektmanagement sind.
Von „multikulturellem“ Projektmanagement kann gesprochen werden, wenn die Mitglieder des Projektteams nicht nur aus verschiedenen Ländern, sondern auch aus Ländern mit unterschiedlichen kulturellen Voreinstellungen stammen. Hier kann man beispielhaft den Grad der Machtnähe/-ferne und Risikotoleranz nennen. Ich habe in meiner Artikelreihe nur von Erfahrungen in Projekten berichten können, in denen eine spezielle, in deutschen, international tätigen Unternehmen häufig anzutreffende, deutsch/angloamerikanische Kultur führte und sich das internationale Team weitgehend unterordnen musste.

Ob bzw. in welchem Masse die von mir genannten Erfolgsfaktoren auch unter andersartigen „Leitkulturen“, wie z. B. einer japanischen und einer arabischen, weiterhin zielführend wären, bliebe zu prüfen. Daher würde mich sehr freuen, wenn Leser mit Projekterfahrungen in eben einer solchen, kulturell verschiedenen Projektkultur an dieser Stelle von Ihren Erfahrungen berichten würden.


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