Projektmanagement 2016 – Quo vadis?

Gastbeitrag von Dr. Andreas Tremel

Seien wir ehrlich: Projektmanagement ist als Disziplin recht statisch, große Innovationen kommen eher selten vor. Regelmäßig werden Zahlen veröffentlicht, denen zufolge rund ein Drittel aller Projekte scheitert oder zumindest wichtige Ziele verfehlt. Seit Jahren ändert sich auch an dieser Zahl kaum etwas.

Auch die agilen Vorgehensmodelle sind ja alles andere als neu – das Agile Manifest feiert in diesem Jahr seinen 15. Geburtstag. Scrum beispielsweise gehört mittlerweile standardmäßig zum Werkzeugkasten eines jeden Softwareentwicklungsprojektes, wird aber noch häufig als „neue“ Methode betrachtet.

©iStock.com/kupicoo

Wenn also zu jedem Jahreswechsel euphorisch die PM-Trends des neuen Jahres ausgerufen werden – wirkliche Innovation, die die Zahl gescheiterter Projekte drastisch drücken würde, hat seit der Einführung agiler Methoden offensichtlich kaum stattgefunden.

Was können wir aus dieser Erkenntnis für das Jahr 2016 lernen und wie können wir Projektmanagement im Jahr 2016 gestalten, um die Disziplin spürbar voranzubringen?

  1. Grabenkämpfe aufgeben

Allzu oft spaltet sich die Disziplin in die alte Schule des klassischen Projektmanagements und die „jungen wilden“ Verfechter agiler Methoden. Viel Energie fließt in Erörterungen, warum die eine Methodenwelt der anderen überlegen ist bzw. unter welchen Bedingungen welches Vorgehen ratsam ist und sei es nur, um sich vom jeweils anderen Lager abzugrenzen. Dabei hat die Praxis die Theorie längst überholt. Projektmanager sind oft sehr pragmatisch wenn es darum geht, agile mit klassischen Methoden zu verknüpfen. Was spricht dagegen, einen klassischen Zeitplan in Form eines Gantt-Diagramms anzulegen, aber innerhalb der einzelnen Phasen iterativ vorzugehen? Das ist keine neue Idee, sie wird in der Praxis schon häufig gelebt. Man sollte sich an dieser Stelle auf Best Practices konzentrieren, anstatt sich sklavisch einem Standard zu verpflichten.

  1. Unscharfe Grenzen zulassen

Eine weitere Grenzziehung, die oft recht hypothetisch anmutet, ist die Abgrenzung von Projekten und Tagesgeschäft. Natürlich gibt es Projektmanager, die sich „nur“ ihren Projekten widmen und Teammitglieder, die sich unbelastet von Abteilungsverpflichtungen ausschließlich auf Projekte konzentrieren können. Doch das ist gerade im Bereich der Wissensarbeiter vielfach die Ausnahme. Oft gehen Projektmanagement und Tagesgeschäft Hand in Hand und das Teammitglied ist in einem Moment Projektmitarbeiter und im nächsten Abteilungsmitarbeiter. Wir sollten versuchen, Menschen darin zu unterstützen, beides zu meistern. Dabei gibt es genügend Schnittmengen: Kollaboration, gemeinsames Aufgabenmanagement und Teamkommunikation können so entworfen werden, dass sie nicht nur die Grenzen zwischen Projekten und Tagesgeschäft überbrücken können, sondern auch die zwischen unterschiedlichen Abteilungen und sogar zwischen verschiedenen Unternehmen, Ländern und Zeitzonen. Ob es sich dabei dann strenggenommen noch um Projektmanagement handelt, sei dahingestellt, aber wir könnten unsere Expertise aus Projekten nutzen, um Zusammenarbeit und Teamkommunikation allgemein effizienter und fruchtbarer zu gestalten.

  1. Systeme integrieren

Punkt 1 und 2 setzen natürlich erst einmal voraus, dass ein Umdenken stattfindet, aber es müssen auch die technischen Voraussetzungen geschaffen werden, damit Mitarbeiter ohne Medienbrüche zusammenarbeiten und kommunizieren können. Schnittstellen werden also eines der großen technischen Themen des neuen Jahres werden, denn nur mit ihrer Hilfe kann man die Vernetzung des Projektmanagements mit benachbarten Themengebieten wie dem CRM oder der Buchhaltung fördern.

  1. Professionalisierung vorantreiben

Projektarbeit ist auf dem Vormarsch – das hat auch die Studie zur makroökonomischen Vermessung der Projekttätigkeit in Deutschland der GPM ergeben. Und: Unternehmen mit einem hohen Anteil an Projekttätigkeit haben einen deutlich höheren Innovationserfolg als Unternehmen mit einem geringen Anteil. Natürlich ist es für Unternehmen sinnvoll und attraktiv, projektbasiert zu arbeiten, doch sie müssen sich auch dahingehend professionalisieren. Oft werden Projekte in Linienorganisationen als „Add-on“ behandelt. Während der Hauptanteil der Arbeit in die Umsetzung fließt, werden kontinuierliche Planung und Steuerung nebenbei abgehandelt. Ein Arbeitsfeld, das eine so große strategische Bedeutung für Unternehmen hat, sollte stattdessen im Organigramm auch entsprechend behandelt werden. Dabei wird spekuliert, ob der CPO (Chief Project Officer) der neue wichtige Typus des C-Managers nach dem CFO, dem CIO und dem CMO sein wird. Zugleich gewinnen PM-Zertifizierungen an Gewicht, weil Unternehmen nach Kriterien suchen, an denen sie Projektmanagement-Expertise erkennen können.

  1. Flexibilität ermöglichen

Die Zahl an virtuellen Teams wird steigen – auch diese Erkenntnis ist nicht neu. Die richtige Technologie ermöglicht es Projektteams, branchenübergreifend zusammenzuarbeiten, selbst wenn sie geographisch verteilt sind und verschiedene Zeitzonen überbrücken müssen. Wir können also davon ausgehen, dass die Nachfrage nach webbasierten und mobilen Applikationen, die für genau solche Teams gedacht sind, steigen wird. Sie bieten Teammitgliedern den Vorteil, dass sie auch von Zuhause aus, in Cafés, auf dem Weg zu einem Kunden und sogar im Pendlerzug ins Büro an ihren Projekten arbeiten können. Das eröffnet Unternehmen den Zugang zu einem größeren Talentpool als wenn sie Mitarbeiter nur an einem einzigen geographischen Ort rekrutieren müssen. Vor allem Mitarbeiter mit Kindern und die Generation der „Millennials“ erwarten sich Flexibilität im Arbeitsalltag und dadurch eine bessere Work-Life-Balance. Wenn Unternehmen also in Zeiten der Vollbeschäftigung die besten Teammitglieder für sich gewinnen wollen, sollten sie sich technisch und organisatorisch so aufstellen, dass Teammitglieder jederzeit und von überall ihren Beitrag zu Projekten leisten können.

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Kommentare

  1. avatar Wolfgang Weber

    Herr Tremel bringt es auf den Punkt: PM kommt „makroskopisch“ nicht merklich voran; dies zeigt sich insbesondere im auf unbefriedigendem Niveau verharrenden Projekterfolg.
    Allen Anregungen und Vorschlägen kann ich nur mehr als zustimmen, und insbesondere der Rolle eines CPO kommt dabei eine absolut zentrale Funktion zu, auch wenn gemäss eigener Erfahrung bisher kaum ein Unternehmen diese Idee aufnimmt.
    Den jedoch m.E. absolut erfolgsentscheidenden Aspekt einer Professionalisierung möchte ich hier hinzufügen:
    die Schaffung eines projektfreundlichen Umfelds. Denn wenn dieses nicht vorhanden ist, können selbst die besten Prozesse, Methoden und Werkzeuge ihre Wirkung kaum entfalten.
    Woran merkt man die „Projektfeindlichkeit“?
    Einige Beispiele: Probleme der übrigen Organisation (Linie) werden nicht dort gelöst, sondern in die Projekte hineingekippt, die Rolle des (internen) Projektauftraggebers wird nicht gelebt, Abteilungsleiter nehmen unkontrolliert Einfluss auf das Projektgeschehen, Projekte werden durch die oberste Führung dem Tagesgeschäft nach Belieben geopfert.
    Erst eine signifikante und dauerhafte Änderung solcher Verhaltensweisen lässt nachhaltigen Projekterfolg entlang einer Gesamtstrategie zu. Daher wird aus einer Professionalisierung in sehr vielen Fällen ein veritables Changeprojekt, um mittels einer gezielten schrittweisen Umgestaltung der Unternehmenstrukturen (gewissermassen des „Betriebs-Systems“) ein projektfreundliches Umfeld zu schaffen.
    Oder anders gesagt: „Der Garten muss richtig angelegt sein, damit die Pflanzen sich gut entwickeln können. Es nützt nichts, die Pflanzen zu beschimpfen“.
    Dieser Aspekt sollte nach der Erfahrung des Autors im Zentrum jeder Professionalisierung stehen.

  2. avatar Detlef Kopp-Michaelis

    Projektmanagement benötigt kein CPO sondern einen grundsätzlichen Paradigmenwechsel.

    Nach 25 Jahren Erfahrung im Projektmanagement weiß ich: Ein Projekt kann nur erfolgreich sein, wenn alle an einem Strang ziehen (dürfen)!

    Das klingt vielleicht profan. Aber was stellen die aktuellen Projektmanagement-Methoden zur Verfügung, damit dies geschehen kann? Was wird heute in Projekten dafür getan, dass das Projektteam zu einem Spitzenteam werden kann? In der Regel beschränken wir uns darauf, im Rahmen des Kickoffs oder im Konfliktfall ein Teamtraining am Wochenende durchzuführen und dann glauben wir vielleicht, dass es der Projektmanager schon richten wird.

    Wie sieht die Projektrealität heute aus:

    • Projektmanager haben keine Führungsexpertise. Sie sind entweder in Methodenframeworks (PMI, GPM, etc.) ausgebildet mit dem Schwerpunkt auf Zahlen und Kontrolle derselben oder sind klassisch, die besten Fachleute des Teams.

    • Teambildung wird entweder gar nicht aktiv unterstützt oder beschränkt sich auf ein einmaliges Wochenend-Seminar.

    • Die Projektdefinition wird nicht vom Team erarbeitet und trotzdem wird von allen ein Kommittment erwartet.

    Das heißt es gibt überhaupt kein echtes Verständnis darüber, dass der Schlüssel eines Projektes in der Qualität des Miteinanders der Beteiligten (Stakeholder) liegt, denn sonst würde dieses Thema der Schwerpunkt aller PM-Methoden sein und nicht maximal ein kleines Randkapitel, wenn überhaupt.

    Wir brauchen einen Paradigmenwechsel hin zu einem teamzentrierten Projektmanagement?

    Die Hirnforschung hat uns gezeigt, dass allen Menschen als „Programme“ für die Befriedigung ihrer Bedürfnisse zwei Basis-Erfahrungen zugrunde liegen. Persönliche Entwicklung in Autonomie und zugleich die Verbundenheit zu anderen Menschen.

    Diese Erkenntnis stimmt mit meinen persönlichen Erfahrungen überein.
    Ein Projekt kann nur erfolgreich sein, wenn alle an einem Strang ziehen. Aber nicht im Sinne eines Ruderachters, sondern mehr wie ein gut eingespieltes Experten-Team beim Segeln im Admiralscup.
    Die Beteiligten können ihr volles Potential in das Projekt-WIR einbringen, ihre Ideen, ihre Meinungen und Stärken und dürfen zugleich Ihre Marotten, ihr ICH, behalten.

    Wenn wir uns Spitzenteams anschauen, erkennen wir, dass sie alle Routinen nutzen, um ihre Qualität der Zusammenarbeit in Richtung einer starken Kollaboration ständig weiterzuentwickeln. Kollaboration ist weit mehr als das, was wir unter guten Zusammenarbeit verstehen, wie das folgende Zitat deutlich macht:

    „Die Prinzipien der wahren Kollaboration stehen für sich ergänzende Domänen der Expertisen. Kollaborateure planen, entscheiden und handeln nicht nur zusammenwirkend, sondern denken gemeinsam und kombinieren unabhängige, konzeptionelle Ansichten, um innovative Rahmenbedingungen zu kreieren. Außerdem zeigt sich in der wahren Kollaboration eine Entschlossenheit für gemeinsame Ressourcen, Macht und Talente: Kein Standpunkt eines Individuums dominiert, die Herrschaft für Entscheidungen und Handlungen verweilen in der Gruppe und Arbeitsergebnisse spiegeln eine Mischung aus den Beiträgen aller Beteiligten…“
    Minnis, John-Steiner, und Weber

    Wie aber sieht die Routine aus für ein Projektteam?

    Mit dem „Evolwirer“ stellt evolwe eine praxiserprobte Gesprächsroutine zur Verfügung, mit der es Teams gelingt ihre Kollaborationsfähigkeit auf das Niveau von Spitzenteams zu entwickeln.

    Dann würden Menschen, die für ein Projekt zusammenkommen, einander als Menschen begegnen, sich verbunden fühlen im Team, ihre vorhandenen Kompetenzen zum Projektthema mit Freude entfalten und das Projektziel zu ihrem gemeinsamen Ziel machen. Die Rolles des Projektmanagers wird dann völlig neu definiert.

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