Project Governance – Eine Aufgabe des Topmanagements

Diese Woche veranstaltet die GPM in Berlin unter dem Motto „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten – Projektgovernance in Wirtschaft, Staat und Gesellschaft“ einen Kongress, der sich an Entscheider und Projektmanager aus Bund, Ländern, Kommunen und Forschungseinrichtungen richtet. Aber worum geht es eigentlich bei Projektgovernance? Begriff und Konzept sind relativ neu im Projektmanagement. Ursprung des französischen Begriffs, der auch früh Einzug in die englische Sprache gefunden hat, ist das Regieren, Lenken, Steuern und Regeln von untergeordneten Einheiten. In der Wirtschaft ist der Begriff in Zusammenhang mit der „Corporate Governance“ bekannt, insbesondere bei Konzernen und größeren Unternehmen. Er kann als „Grundsätze der Unternehmensführung“ übersetzt werden und umfasst die Auslegung der Gesamtheit aller Richtlinien, Kodizes, Absichtserklärungen, Unternehmensleitbilder, die Regelung von organisatorischen Strukturen und Prozessen sowie die aktive Unternehmensleitung und -überwachung. Was die Corporate Governance alles umfasst ist in den angelsächsischen Ländern anders geregelt als bei uns in Deutschland. Das hat vor allem mit unterschiedlichen Rechts- und Managementauffassungen sowie der Mitbestimmung in Deutschland zu tun. In Deutschland gilt seit 2001 der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK) als best practice. International waren für die Entwicklung und Ausgestaltung der Corporate Governance vor allem der Cadbury-Report in England sowie die von der OECD herausgegebenen „Grundsätze der Corporate Governance“ relevant. Allerdings beziehen sich all diese Dokumente nicht auf das Projektmanagement.

Governance und Management sind zwei sehr unterschiedliche Konzepte. Management plant und steuert die operative Ausführung von Aktivitäten, wohingegen die Governance sich übergeordnet, d.h. strategisch und langfristig, um die Gestaltung der Rahmenbedingungen für das Management kümmert. So geht es bei Governance vor allem darum, strategische Grundsätze, Prinzipien, Regeln bzw. Leitlinien für das Management einer Organisation zu definieren. Diese sollen dem Management Orientierung geben, aber auch Leitplanken für dessen Aktivitäten setzen. Insofern ist Governance keine passive Aufgabe, es erfordert (zumindest von Zeit zu Zeit) eine aktive Aufsicht, Überwachung und Kontrolle. Die Governance-Funktion kann auch die Ausgestaltung von Organisation und Prozessen umfassen, hierbei ist allerdings umstritten, wie stark der Eingriff der Governance ins System sein darf (so z.B. die Klärung von Rollen und Verantwortlichkeiten).

Wie wird das allgemeine Konzept der Governance in die Welt der Projekte übersetzt? In einem Entwurf für die ISO 21503 Guidance on Governance for Projects, Programmes and Portfolios steht: „Governance of projects comprises the principles, guidelines and framework by which an organization directs and controls its projects.“ Das Pendant der GPM in England, Association of Project Management (APM), formuliert dies in einem Guide noch weitergehender: „The governance of project management concerns those areas of corporate governance that are specifically related to project activities. Effective governance of project management ensures that an organisation’s project portfolio is aligned to the organisation’s objectives, is delivered efficiently and is sustainable. Governance of project management also supports the means by which the board and other major project stakeholders exchange timely, relevant and reliable information.

Project Governance bezieht sich also auf die Corporate Governance und übersetzt die Prinzipien, Leitlinien und Regeln in die Welt der Projekte. Neben der Governance für Projekte wird auch noch die Governance von Programmen und Portfolios unterschieden. Alles zusammen ist dann die Gesamtheit der Governance für das Management von Projekten, Programmen und Portfolios.

In der deutschen Übersetzung der IPMA Organisational Competence Baseline (IPMA OCB®) wird beschrieben, wie die Governance in der Projektwelt ausgestaltet werden sollte. „Es handelt sich um den Teil der Corporate Governance, der sich auf Projekte, Programme und Portfolios (PP&P) bezieht. Üblicherweise liegt die PP&P-Governance in der Verantwortung des Topmanagements bzw. von Lenkungsgremien. Sie beinhaltet unter anderem die Bereitstellung und wirksame Kommunikation strategischer Sichten, der Politik, der Richtlinien, der Führung, der Entscheidungen, der Überwachung und Steuerung der Leistungsfähigkeit sowie der Lenkung einer nachhaltigen Entwicklung der organisationalen Kompetenz für das Management von Projekten.“

Mit diesen Ausführungen wird deutlich, dass Project Governance eine zentrale Aufgabe der übergeordneten Leitungsfunktionen ist. Das Topmanagement muss sich dieser Aufgabe annehmen und so die Voraussetzungen für ein leistungsfähiges Management von Projekten, Programmen und Portfolios schaffen.

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