Projektmanager neigen zur Selbstüberschätzung bei der Planung

Fast wäre die Nachricht im Getöse der Nachrichten um gescheiterte Projekte in Berlin, Hamburg und anderswo untergegangen: Projektmanager sind sich ihrer eigenen Schätzung häufig zu sicher, was zu einem verringerten Risikobewusstsein führt! So zumindest steht es im Ergebnisbericht einer Studie der Universität Hohenheim, die in Kooperation mit der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement zum Planungsverhalten im Projektmanagement Anfang 2013 durchgeführt wurde.

Projektmanager werden häufig beschuldigt, bei der Planung sowie bei der Risikovorsorge nicht ordentlich genug zu arbeiten und so maßgeblich zu den Problemen bei Projekten, insbesondere bei Großprojekten, beizutragen (Siehe auch „Im baulichen Problemgestrüpp – Großprojekte auf dem Prüfstand“ auf taz.de). Klaus Grewe, als Projektmanager eingebunden in die Planung und Realisierung der Olympischen Spiele 2012 in London, bringt es in einem Interview mit dem Deutschlandradio wie folgt auf den Punkt: Bei der Planung von Großprojekten lassen sich Fehler nicht vermeiden. Planung ist Fleißarbeit und Risiken müssen von Beginn an mit einberechnet und transparent dargestellt werden (Quelle: „Projektmanager: Risiken von Großprojekten transparent machen“ im Deutschlandradio).

Die Studie der Universität Hohenheim kommt nach der Befragung von mehr als 200 Projektmanagern zu folgenden Befunden:

  1. Projektmanager sind sich ihrer eigenen Schätzung häufig zu sicher (Overconfidence). Das vorgegebene Sicherheitsniveau von 80 % wurde bei Zwei-Punkt-Schätzungen (hier Best-case- und Worst-case-Schätzungen für den Aufbau von IKEA-Möbeln) nicht erreicht. Die physisch festgestellten Werte befanden sich nur in 26,5 % der Fälle innerhalb des geschätzten Intervalls. Dies zeigt wie sehr Projektmanager ihre eigene Schätzsicherheit überschätzen.
  2. Eine erhöhte Overconfidence verringert das Risikobewusstsein, was zu einer unvorsichtigeren Bewertung von Risikowahrscheinlichkeiten und Risikoeinflüssen führt. Overconfidence in Form einer überzogenen Selbstsicherheit bei eigenen Schätzungen führt somit zu einer positiveren Bewertung der Erfolgsaussichten von Projekten.
  3. Nur die geschätzten Risikowahrscheinlichkeiten haben Einfluss auf die Erfolgserwartung des Projektmanagers. Wie schwerwiegend hingegen der Schaden im Falle des Risikoeintritts tatsächlich ist, hat bemerkenswerterweise keinerlei Einfluss auf die subjektive Beurteilung der Erfolgsaussichten durch den Projektmanager. Dies zeigt die Notwendigkeit einer methodischen Einbindung der Risikoanalyse bei der Durchführungsentscheidung von Projekten, sowie bei der Weiterführungsentscheidung von strauchelnden Projekten.


Warum neigen Projektmanager zur Overconfidence?

Hier gibt es leider keine weiteren Erkenntnisse der Studie. Man könnte vermuten, dass die Projektmanager noch wenige Erfahrungen haben und so die Vergleichswerte fehlen. Oder der Projektmanager will unbedingt ein neues, spannendes Projekt bekommen und überschätzt bei der Planung die eigenen Fähigkeiten, den Aufwand für die Realisierung des Projekts sowie die Risiken. Ralf Dobelli führt in seinem Bestseller „Die Kunst des klaren Denkens – 52 Denkfehler, die Sie besser anderen überlassen“ auch noch eine „incentivierte“ Unterschätzung der Kosten durch Leute an, die ein direktes Interesse am Projekt haben:

Consultants erhoffen sich Folgeaufträge, Bauunternehmer und Lieferanten ebenso, die Bauherrschaft fühlt sich von den optimistischen Zahlen gestärkt, und Politiker holen sich damit Wählerstimmen.

Wie sagt schon das Sprichwort „Vorsicht ist die Mutter der Porzellankiste„. Projektmanager sollten 1.) sich Zeit nehmen für die Planung, 2.) sorgsam alle Unwägbarkeiten durchleuchten, 3.) mit Worst-case-Szenarien rechnen und 4.) immer skeptisch gegenüber den eigenen Berechnungen wie auch gegenüber den Meinungen von Experten sein.

Ich möchte hier aber auch eine andere Frage im Zusammenhang mit Großprojekten aufwerfen: Können Großprojekte überhaupt noch geplant werden?

Es treten über einen Zeitraum von mehreren Jahren so viele Unwägbarkeiten auf, dass diese nicht mehr alle eingeplant oder mit Risikozuschlägen beaufschlagt werden können. Hier müssen die Auftraggeber einfach lernen, mit ungenauen bzw. groben Schätzungen zu leben. Dies betrifft insbesondere die Ausschreibungsverfahren, die wenig Zeit zur Planung und Risikoabschätzung lassen, den günstigsten Anbieter bevorzugen (incentivieren) und Festpreise für Projekte vorsehen, die über einen Zeitraum von vielen Jahren realisiert werden. Auftraggeber und Auftragnehmer sollten auch über den Umgang mit Änderungen und Risiken in Projekten nachdenken („Unwägbarkeiten“). Es hilft nichts, sich über die Dynamik in Projekten aufzuregen und starren Regeln des Änderungsmanagements zu folgen. Schließlich sollte bei der Ausbildung von Projektmanagern auch offen die Neigung zur Overconfidence angesprochen bzw. erlebbar gemacht werden. Wir lassen beispielsweise in unseren Trainings die Teilnehmer anhand eines Bausatzes von Lego die Dauer zur Erstellung des Modells schätzen. Der Bausatz wird danach gebaut und die tatsächlichen Werte mit den Schätzungen verglichen. Da gibt es dann oft einen Aha-Effekt.


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Kommentare

  1. avatar Eberhard Huber

    Sehr guter Beitrag, danke. Ich hatte seinerzeit auch an der Studie teilgenommen, insofern ist das Ergebnis doppelt interessant.

  2. […] P.S. Zur Planung gehört immer auch das Schätzen, dazu gibt es heute einen sehr interessanten Beitrag auf im GPM Blog: Projektmanager neigen zur Selbstüberschätzung bei der Planung […]

  3. avatar Jan Fischbach

    Bent Flyvbjerg hat zu diesem Thema einiges veröffentlicht: http://www.sbs.ox.ac.uk/research/people/Pages/BentFlyvbjerg.aspx

    „Megaprojects and risk“ ist ein guter Einstieg.

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