Vom Dilemma der Planung in Großprojekten - was uns das Projekt Flughafen Berlin-Brandenburg über Risikopuffer lehrt

Projekte sind per Definition etwas Einmaliges, etwas das so noch nie dagewesen ist. Somit liegen also auch nur wenige Erfahrungswerte vor. Das macht Projektplanung generell schwierig. Bei Großprojekten kommt hinzu, dass die Komplexität exponentiell steigt. Viel mehr Gewerke mit multiplen Abhängigkeiten müssen über einen sehr langen Zeitraum hinweg vorgedacht werden. Das gleicht manchmal eher dem „Kaffeesatzlesen“. Jetzt zum Dilemma der Projektplanung: Ein Auftraggeber möchte vor dem Start eines Projektes natürlich nicht die „Katze im Sack“ kaufen. Er besteht darauf, dass in der Projektplanung alle Aspekte ausreichend berücksichtigt werden und später keine Überraschungen auftauchen. Dies kommt daher, dass der Auftraggeber Budgets planen muss und gegenüber seinen Stakeholdern Rechenschaft schuldig ist. Der Projektplaner versucht natürlich, dem Bedürfnis des Auftraggebers bestmöglich Rechnung zu tragen. Die Planung baut auf Erfahrungswerten ähnlicher Projekte auf, berücksichtigt zukünftige Entwicklungen auf Basis von Szenarioanalysen und nimmt sich vor, die Leistung in angemessener Zeit wie auch zu geringen Kosten zu erbringen. Allerdings muss sich der Projektplaner auch absichern. Deshalb wird üblicherweise mit Planungspuffern zur Risikovorsorge sowie möglichst flexiblen Vertragsklauseln gearbeitet. Letztlich garantieren kann der Planer für das, was dann wirklich im Projekt passiert, nicht.

Agile Ansätze des Projektmanagements machen sich diese Argumentation zu eigen und verkürzen den Planungshorizont auf mehrere Wochen oder Tage, nur dieser Zeitraum wird – im Detail – geplant, die Planung wird also („rollend“) über die Zeit weiterentwickelt. Der Auftraggeber wird aktiv eingebunden und beide Seiten, Auftraggeber und Projektteam, entwickeln so ein Projekt gemeinsam auf das Ziel hin. Was in der Softwareentwicklung funktioniert, lässt sich aber nur schwer auf Großprojekte im Bau oder Anlagenbau übertragen. Der Auftraggeber erwartet eine exakte Planung über den gesamten Zeitraum, genaue Angaben zu den anfallenden Kosten und eine Übersicht aller Termine. Erst auf dieser Basis gibt er das Projekt in Auftrag, meist mit umfangreichen Vertragswerken hinterlegt, die Vertragsstrafen („Pönalen“) für das Abweichen von der Planung beinhalten.

Entscheidend ist nun der Verhandlungsprozess. Dieser entscheidet darüber, ob sich der Auftraggeber oder der Planer mit seiner Sicht durchsetzen kann. Der Auftraggeber will eine qualitativ hochwertige Leistung, möglichst schnell und bei geringen Kosten. Aber bitte mit „Planungssicherheit“! Der Planer hingegen versucht die Projektentwicklung auf einer vorsichtigen Schätzung mit Risikopuffern aufzubauen, weil klar ist, „es kommt immer anders als man denkt“. Setzt sich der Auftraggeber mit seiner Sicht durch, beginnt der Streit um mögliche Abweichungen und die Verantwortung (Verantwortlichen) für die Folgen. Wohin dieser Streit führen kann, ist derzeit in Deutschland gut zu beobachten. Lässt sich der Auftraggeber auf die Sicht des Planers ein, muss er ggf. höhere Budgets vorhalten, die vielleicht gar nicht benötigt werden, oder lässt ggf. der Eifer des Auftragnehmers nach, die Leistung möglichst effizient zu erbringen.

Bei Großprojekten sollte also vor Projektbeginn genügend Raum für die Aushandlung beider Sichtweisen gegeben werden. Ein „Basta“ des Auftraggebers hilft letztlich nicht weiter. Insbesondere bei öffentlichen Projekten ist die Expertise eindeutig auf Seite des Auftragnehmers. Wechselt man den Projektplaner aus, beginnt der Planungs- und Aushandlungsprozess wieder von vorne. Auch Ausschreibungsverfahren erschweren diesen Prozess. Da wird vor allem auf die Kosten geschaut. Leider stellt sich nämlich erst viel später heraus, ob die in einem Ausschreibungsverfahren zugrunde gelegten Anforderungen und Konditionen im Projekt überhaupt realistisch erreichbar sind. Schließlich sollten Projektplaner auch viel selbstbewusster auf die Risiken in Projekten hinweisen und darauf bestehen, dass Risikopuffer bei den Vertragsverhandlungen nicht wieder gestrichen werden. Sonst hilft selbst das beste Projektmanagement nicht mehr weiter …


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Kommentare

  1. Sehr geehrter Herr Wagner,
    Sie stellen in Ihrem Beitrag abschließend fest: „…Schließlich sollten Projektplaner auch viel selbst-bewusster auf die Risiken in Projekten hinweisen und darauf bestehen, dass Risikopuffer bei den Vertragsverhandlungen nicht wieder gestrichen werden. Sonst hilft selbst das beste Projektmanagement nicht mehr weiter …“

    Tatsächlich wird dieser, Ihr Rat, in anderen Regionen dieser Welt bereits befolgt und trägt dazu bei, Groß-projekte, wie z.B. den Neubau des Flughafens in Hongkong, „in Time and Budget“ abzuschließen.
    Es gibt auch bei uns erprobte Formen und Teams, die sich auf die Lösung genau solcher Projektaufgaben spezialisiert haben. Sie nennen sich unterschiedlich – Dispute Review Board, Conflict Resolution Board oder einfach nur Konfliktmanagement-Team – und meinen doch das Selbe: ein unmittelbar, oft während der Planung und während der Umsetzung einberufenes Gremium von Fachleuten (Architekten, Planer, Ingenieure, …, Anwälte) die unter Leitung erfahrener Verhandler (Mediatoren) akut auftretende und konfliktträchtige Situationen klären und verhindern, dass diese eskalieren. Die Herausforderung an die Leiter dieser Gruppen besteht darin, dass – was Sie so schön mit Komplexität umschreiben – in jeder Situation zu gewährleisten: die Entscheidungsfähigkeit und Sicherheit der Beteiligten, bei aller Viel-schichtigkeit ihrer Beziehungen untereinander (Rolle UND Person) und die Wahrung/ Durchsetzung ihrer oft sehr unterschiedlichen Interessen.

    Dieses Vorgehen wurde in Berlin explizit angeboten und von der Flughafengesellschaft abgelehnt. Unab-hängig von dem konkreten Anlass denke ich, wäre von großem Nutzen, (zukünftige) Projektmanager für diese Verfahren und solche Situationen zu sensibilisieren und ihnen zu ermöglichen, souverän mit den Menschen und deren Konflikten im Projekt umzugehen. Vielleicht lohnt es sich, diese Themen bei einem der nächsten PM-Foren zu diskutieren?

    Viele Grüße,
    Thomas Reich

  2. avatar Reinhard Wagner

    Richtig, es gibt eine Vielzahl interessanter Verfahren bzw. auch Partnering-Ansätze, gerade auch im Baubereich, leider haben sich diese noch immer nicht in der Praxis durchsetzen können, deshalb macht es auch Sinn, immer wieder darauf hinzuweisen und Best Practices vorzustellen. Das PM Forum 2013 ist eine gute Plattform dafür, der Call-for-Papers startet in wenigen Tagen…

  3. avatar Sabine Rasenberger

    Wie auch bei diversen anderen Projekten, zeigt sich mal wieder, dass die Stellen der Projektleitung mit Personen besetzt werden die Status besitzen (Politiker, Geschäftsführer usw.) Ob die Personen Projekterfahrung und/ oder -ausbildung im Sinne des professionellen Projektmanagements besitzen spielt dabei eine untergeordnete Rolle. So wird es immer wieder passieren, dass gerade solche Prestigeprojekte mit lautem Knall auf die Nase fallen. Da kann man nur sagen: Selber schuld! Schade das es der Steuerzahler wieder ausbaden muss.

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