Organisation im Scheinwerferlicht des 4.0-Zeitalters – ODER: von der Bereitschaft zum Tanz!

von Sonja Rechthaler

Den Megatrends Globalisierung, Digitalisierung, Volatilität, Agilität kann heute kein Unternehmen und keine Organisation mehr aus dem Weg gehen – sind sie doch Erscheinungsformen des gesamtgesellschaftlichen Wandels, der u.a. durch die Innovationssprünge in der Informatik und Telekommunikation getrieben wird.

Mikroelektronik, Informatik und Telekommunikation steuern und beeinflussen unser privates als auch berufliches Leben auf vielfältige Weise. Eine hoch entwickelte Materialforschung und rasante Fortschritte in der Produktionstechnologie schaffen die Voraussetzung dafür, dass die Speicher- und Leistungskapazität von immer kostengünstiger, kleiner und handlicher werdenden Informationsträgern ständig wächst. Dies führt dazu, dass wir nicht nur jede Menge von Daten in Echtzeit an jeden beliebigen Ort dieser Welt schicken können, sondern dass wir virtuell gleichzeitig an verschiedenen Orten anwesend und wirksam werden können. Zwangsläufig ändert sich durch diese revolutionären Entwicklungen auch die Art, wie wir unsere Geschäfte abwickeln und uns organisieren. Internet, E- bzw. M-Commerce erzwingen regelrecht eine Neudefinition bzw. Neugestaltung der Geschäftsprozesse. Die neuen Kommunikationsmedien ersetzen zum einen massenhaft Arbeitsplätze. Waren früher ein Heer von Menschen auf allen Hierarchieebenen damit beschäftigt, Informationen zu sammeln, zu analysieren und weiterzuleiten, erledigt vieles davon heute die Technik ohne Zeitverzug, hierarchische Zwischenebenen oder lokale Begrenzungen. Zum anderen ermöglichen sie ganz neue Formen der Zusammenarbeit und der strategischen Zusammenschlüsse weit über die Unternehmensgrenzen hinaus. Die einst scharf abgegrenzten Organisationen öffnen sich, um sich mit Zulieferinnen, Kundinnen und sonstigen Geschäftspartnerinnen rund um den Erdball zu vernetzen. Die vielfältige Verzahnung über Organisations-, Raum- und Zeitgrenzen hinweg und der Vormarsch von IT-gestützten Dienstleistungen und digitalisierten Gütern erfordern Organisationskonzepte, die es den Erwerbstätigen ermöglichen, rund um den Erdball Wissen zu transportieren, um dadurch neues Wissen zu schaffen. Der schnelle, unkomplizierte Zugriff auf die Dinge, die man benötigt, um Mehrwert zu schaffen ist entscheidend, nicht mehr deren Besitz.

Auf der Suche nach dem „Bauplan“ für die Arbeitswelt von morgen – oder: Das Ende der Suche nach dem heiligen Gral

Die Digitalisierung durchdringt heute nahezu sämtliche Lebens- und Arbeitsbereiche und führt auf globaler Ebene zur Entstehung eines Informationsraumes als neuen Raum der Produktion. Diese virtuelle, globale „Produktionsstätte“ mit den ihr eigenen Gesetzmäßigkeiten ist Ausgangspunkt zur Entwicklung von Arbeit und Organisation im 21. Jahrhundert. Auf der Suche nach Antworten auf die Frage „Was ist unser ‚Bauplan‘ für die Arbeitswelt von morgen?“ zwingt sie Unternehmen und Organisationen weltweit in einen strategischen Suchprozess, für den es Stand heute keine Blaupause gibt.

Die Vielfalt der Antworten und die organisatorischen Lösungsansätze, die in Pilotprojekten umgesetzt und getestet werden, scheint gigantisch. Die Suche nach der idealen Organisationsform gleicht der Suche nach dem heiligen Gral und langsam dämmert Unternehmenslenkerinnen die Erkenntnis, dass es den nicht wirklich gibt. Die Hoffnung auf die optimale Organisationsstruktur ist nur bedingt tragfähig, denn die Zukunft in den Chaoswelten des 21. Jahrhunderts ist unsicher und unbestimmbar. Durch die den Erdball umspannende Vernetzung von Organisationen und die Eigendynamik des Wirtschaftssystems wird ein Grad von Komplexität geschaffen, der Prognosen zu mehr oder minder intelligenten Spekulationen verkommen lässt. Und die „nicht hintergehbare Eigensinnigkeit sozialer Systeme“ (Rudolf Wimmer) lässt jegliche kausalen Vorstellungen scheitern, die mit der Erwartung einer ständigen Neuanpassung von Organisationsstrukturen verbunden sind. Die Leistungsfähigkeit von Organisationen – und damit ihre Fähigkeit, im Überlebensbereich zu bleiben – hängt heutzutage maßgeblich von der Flexibilität und der Vielfalt der organisationsinternen Strukturen und Prozesse ab. Ein hohes Maß an Veränderungsfähigkeit und ein gut funktionierendes Zusammenspiel von Menschen unterschiedlichster Art und Herkunft sind kritische Erfolgsfaktoren zukunftsfähiger Organisationen. Dies bedeutet im Klartext: die Suche nach der optimalen Organisationsstruktur ist obsolet im 4.0-Zeitalter. Die Organisation möglichst wandlungsfähig zu halten, um auf Umweltveränderungen rasch reagieren zu können ist stattdessen heute erklärtes Organisationsziel – und das stellt ungewohnte Anforderungen an die Menschen in Organisationen und an die Gestaltung der Zusammenarbeit.

Organisation zwischen „heiliger“ Ordnung und Chaos – oder:  Selbstorganisation ist hoffähig

Das Ziel der Beweglichkeit und der hohe Vernetzungsgrad der „boundaryless companies“ (Jack Welch) und der damit verbundene hohe Grad an Komplexität zwingen Organisationen dazu, endgültig Abschied zu nehmen von den Bauprinzipen und Steuerungsmechanismen der hierarchischen Ordnung, die das Zusammenarbeiten in Organisationen (und übrigens auch das gesamtgesellschaftliche Zusammenleben) über Jahrhunderte prägten. Der Abschied ist mit Schmerzen verbunden und wer sich auskennt in der Geschichte der Organisationsentwicklung weiß, dass er vor ca. 30 Jahren eingeläutet wurde. Die Management-Konzepte der 1990iger setzten weltweit einen organisationalen „Umbauprozess“ in Gang, der erstmals den hierarchischen Organisationsaufbau selbst zur Disposition stellte. Eine radikale Umgestaltung von lang gewachsenen Organisationsstrukturen war die Folge. Dezentralisierung und Kontingenz hielten von nun an offen Einzug in Organisationen. Angemessenes „Organisiert sein“ und die rasche Veränderbarkeit diesbezüglicher Festlegungen wurden zu Existenzfragen. Organisationen sind sich seit dieser Zeit selbst als Dauerproblem auferlegt worden und Chaos und Destabilisierung lugten seitdem unverhohlen durch das durchlöcherte Netz der „heiligen Ordnung“ hindurch. Viele organisatorische Lösungsansätze und Schlagworte wie Selbstorganisation, Eigenverantwortung, sich selbststeuernde Teams, Vertrauenskultur, Wertekultur, Fehlerkultur, Sinn- bzw. Zweckorientierung, lernende Organisation, Netzwerk- und Hybridorganisation usw., die heute in der Fachliteratur für Organisationsentwicklung und Management ihren Siegeszug feiern haben ihre Wurzeln in dieser Zeit und gehen einher mit dem Ordnungsprinzip der Selbstorganisation. Diese Lösungswege sind also relativ jung, im Vergleich zur Hierarchie, deren Ordnungsprinzipien heute noch tief in der DNA vieler Organisationen verankert sind und deshalb mehr oder weniger unbewusst das Zusammenarbeiten darin prägen, obwohl das offizielle Organisationschart längst anderes suggeriert oder vorschreibt. Viele Organisationen tun sich deshalb schwer mit der Umsetzung von Selbstorganisation und schon wieder werden – ganz wie in alten Zeiten – Sündenböcke ausgemacht, warum die Umsetzung nicht funktioniert. Mal sind es Führungskräfte, die nicht loslassen oder vertrauen können oder wollen, mal sind es die Mitarbeiterinnen die nicht eigenverantwortlich oder beweglich genug sind oder nicht genügend qualifiziert sind um beim Kunden verbindliche Entscheidungen zu treffen etc.. Und was macht man mit Sündenböcken? Man schickt sie im Zweifelsfall in die Wüste – Problem gelöst, oder?

Weit gefehlt – denn vielfach wird übersehen, dass Selbstorganisation nicht planbar ist und sich auch nicht anordnen lässt. Selbstorganisation entsteht, wenn die Rahmenbedingen passen und entwickelt sich jenseits von Stabilität und explosivem Chaos. Selbstorganisation in Organisationen zulassen und fördern erfordert die Entwicklung einer „nicht-trivialisierenden“ Haltung gegenüber Organisationen und Menschen.

Organisationen als komplexe soziale Systeme – oder: von der Notwendigkeit der Entwicklung einer nicht-trivialisierenden Haltung

Wenn Menschen befähigt werden Organisationen als komplexe soziale Systeme wahrzunehmen, die mit ihren relevanten (inneren und äußeren) Umwelten mehr oder minder lose gekoppelt sind und die eingebettet sind in größere komplexe Systeme, klappt`s besser mit dem Phänomen der Selbstorganisation. Denn Systeme haben ab einem gewissen Grad der Vielfalt bzw. Komplexität die Tendenz, sich von innen heraus nach eigenen Gesetzen zu regeln. Man kann davon ausgehen, dass sich alle nicht-trivialen, sprich lernfähigen Systeme selbst organisieren, indem sie sich nach ihren jeweiligen inneren Zuständen verändern. Management – das gilt auch fürs Projektmanagement – in den „Chaoswelten“ des 21. Jh. fällt leichter, wenn man Organisationen als komplexe soziale Systeme betrachtet. Nur in diesem Kontext wird das Zusammenspiel zwischen Veränderungsfähigkeit, Vielfalt bzw. Komplexität und Selbstorganisation begreifbar, denn:

  • Maßnahmen zur Steigerung der Veränderungsfähigkeit führen zu Vielfalt bzw. Komplexität
  • Komplexität kann nur mit Hilfe von Selbstorganisation bewältigt werden
  • Selbstorganisation funktioniert nur im „Dazwischen“ und mit Hilfe sich selbst steuernder Teams

Eine Organisation ist dann nicht mehr die Summe ihrer Teile, sondern ein komplexes Gebilde aus Aktionen und Interaktionen, die von ihnen ausgehen. Und dieses Gebilde funktioniert nach dem Prinzip der Nicht-Trivialen Maschine (Heinz von Förster). Die Gesetzmäßigkeit der NTM ist situationsabhängig ist, d.h. der Output ist nicht berechenbar, nicht wiederholbar und nicht eindeutig. Der Umgang mit NTM erfordert ein gründliches Umdenken. Die einfache Kausalität von Ursache und Wirkung in Form von immer demselben Input ergibt immer denselben Output funktioniert hier nicht. Stattdessen muss man sich die Antwort anschauen, die auf den Input erfolgt, um dann, ausgehend von der Antwort, den nächsten Input zu wählen. Dies bedeutet jedoch, sich auf einen permanenten Prozess von Input und Antwort einzulassen. Ein permanentes In-Kontakt-bleiben, egal was passiert, bzw. wie die Antwort ausfällt, ist hier die Herausforderung. Hier geht es nicht um den verlässlich immer gleichen Output, sondern die Verlässlichkeit entsteht daraus, dass der Prozess läuft, der Ausgang offen ist und genau deshalb auch was Gutes entstehen kann. Statt dem Denken in Resultaten ist hier das Denken in Prozessen angesagt. Diesen Prozess kompetent am Laufen zu halten erfordert von Menschen in Organisationen neue Haltungen, Verhaltensmuster und Fähigkeiten, wie

  • Augenhöhe statt Über- und Unterordnung
  • das Denken in Alternativen
  • die Schärfung der Wahrnehmung
  • ein gesundes Maß an Irritierbarkeit zulassen und aushalten
  • Prozessorientierung statt Output-Orientierung
  • ein ständiges In-Kontakt-bleiben, egal was passiert
  • das Wissen, dass man selbst Teil des Prozesses ist
  • den eigenen Verarbeitungsprozess kennen und tragfähige Arbeitshypothesen bzgl. des Verarbeitungsprozesses anderer NTM entwickeln
  • Selbstorganisation zulassen und fördern
  • das Unentscheidbare entscheiden
  • sowohl Öffnungs- als auch Schließungsprozesse steuern können
  • den permanenten Wechsel zwischen führen und geführt werden zulassen
  • die Kunstfertigkeit entwickeln, die aus Unsicherheit und Destabilisierung entstehende organisationsinterne Dynamik leistungsfördernd zu nutzen und in Veränderungsenergie umzuwandeln
  • konkrete Vorstellungen über strukturelle Kopplungen entwickeln
  • Kommunikation, Kommunikation, und nochmal Kommunikation

Von der Bereitschaft zum Tanz – oder: so kann man’s auch sehen…

Der Umgang mit NTM erfordert, bildlich gesprochen, die Bereitschaft zum Tanz. Ein gelungener Tanz findet immer im Hier und Jetzt statt und ist Ziel und Aufgabe zugleich. Er erfordert ein ständiges im Kontaktbleiben, um die Energie und Spannung zu halten. Uneindeutigkeit oder gar Fehlschritte sind die Voraussetzung dafür, dass jenseits der „normierten“ Schritte neues entstehen kann. Das erfordert Sensibilität und die Fähigkeit, mit Unerwartetem umzugehen. Bei einem wirklich guten Tanz ist man Führende und Geführte zu gleich. Es erfordert die Fähigkeit, zur richtigen Zeit die richtigen Impulse zu setzen und die Impulse der Partnerin aufzunehmen und ausgehend von deren Antwort einen neuen Impuls zu setzen.

Für mich als Liebhaberin des Argentinischen Tangos wird ein moderner Begriff von Führung und Organisation in diesem Tanz auf physischer Ebene erfahrbar. Für die Dauer eines Tanzes entsteht etwas Einzigartiges, Nichtreproduzierbares. Ist der Tanz vorbei, ist die Aufgabe erledigt. Mit dem nächsten Tanz beginnt eine neue Aufgabe mit einer neuen Melodie, die einen anderen Rhythmus und andere Tanzschritte erfordert, mit einem neuen Tanzpartner, auf den man sich einstellt, mit neuen Paaren auf der Tanzfläche, mit denen man sich arrangieren muss… Wann haben Sie das letzte Mal getanzt?

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Kommentare

  1. Interessanter und spannender Ansatz, die Organisation als komplexe Systeme mit von Försters Begriff der Nicht-trivialen Systeme in Verbindung zu bringen. Mit dieser Definition ist zunächst einmal naheliegend, dass bestimmte Systeme nichttriviale Maschinen sind. Andererseits sieht man im soziologischen Bereich (Luhmann), dass wir uns häufig wünschen, soziale Systeme als triviale Maschinen angelegt zu betrachten. Von Foerster verwendet die triviale Maschine (und vor allem den Ausdruck „nicht triviale Maschine“), um seinen Begriff Komplexität zu erläutern. Nichttriviale Maschinen (bei von Förster etwa Menschen, respektive autopoietische Maschinen) erscheinen dem Beobachter komplex, weil er ihr Verhalten nicht erklären oder voraussehen kann, sie scheinen sich dem mechanischen Denken zu entziehen. In gewisser Hinsicht repräsentieren „Maschinen“ Input-Output-Relation – das ist die bei der nicht-trivialen-Maschine verwendete Metaphorik.

    Ihr Vergleich einer NTM mit dem Vorgang des Tanzes ist doch, nun ja, zumindest amüsant.

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