Neuroleadership, Neuer Wein in neuen Schläuchen?!

Experteninterview* durchgeführt von Rebecca Reinhard im Rahmen ihrer Bachelorarbeit „Effektive Führung und betriebliches Gesundheitsmanagement durch Erkenntnisse des Neuroleadership-Ansatzes“ mit entsprechender Forschungsleitfrage „Wie kann durch Erkenntnisse der Neuroforschung Führung effektiver gestaltet und Mitarbeitermotivation erhöht sowie die Gesundheit betrieblicher Parteien gefördert werden? – Folgen und Handlungsempfehlungen des Neuroleadership-Ansatzes“ an der Hochschule für angewandte Wissenschaften Würzburg-Schweinfurt (FHWS).

 

Rebecca Reinhard: Wie lange arbeiten Sie bereits im Bereich des Neuroleadership?

Dr. Alfred Oswald: Noch nicht sehr lange. Ungefähr seit 2013/14. Vorher habe ich mich jedoch bereits lange Zeit mit Themen der werteorientierten Führung und den neurowissenschaftlichen Grundlagen der Psychologie auseinander gesetzt. Die werteorientierte Führung ist Neuroleadership in einigen Punkten sehr ähnlich. Ich setze Neuroleadership in zwei Trainings ein: Im Training „Agiles Projektmanagement 4.0“, das agile Prinzipien und klassisches Projektmanagement innovativ verbindet und im Training „Projekterfolg mit der Collective Mind Methode“, das Sozialtechniken für komplexe Systeme zur Verfügung stellt.

Welche Unternehmen (klein, groß, mittelständisch) buchen Ihre Seminare?

Die Seminare und Trainings sprechen theoretisch alle Betriebsgrößen an, die im Bereich des Projektmanagements agieren. Die Nachfrage besteht aber durch die Themenschwerpunkte Projektmanagement und Organisationsentwicklung insbesondere bei mittelständischen bis großen Unternehmen.

Wer ist die Zielgruppe Ihres Seminars?

Interessierte Projektmanager, Führungskräfte und Entscheider. Projektmanager und Projektportfoliomanager sind in den Trainings in der Regel häufiger vertreten als klassische Linienmanager. Das Projektmanagement basiert nicht auf disziplinarischer Führung und erfordert deshalb eine sehr hohe Führungskompetenz. Projektmanager möchten lernen wie sie Führung und Selbstorganisation zusammenbringen und wie sie Projekte, ein Portfolio von Projekten oder eine projektorientierte Organisation  schneller und flexibler, also agiler, gestalten.

Wie hoch ist die Nachfrage nach Ihren Seminaren?

Neuroleadership ist aktuell lediglich ein Bestandteil des gesamten Seminarinhaltes. Die Teilnehmer kommen nicht speziell wegen Neuroleadership. Das liegt wohl u. a. daran, dass das Thema in Deutschland noch nicht bekannt ist.

Beim InnovationDay im März 2014 zum Thema „Neuroleadership und Projektmanagement“ bestand die Idee, Neuroleadership als eigenständiges Seminar auszuprobieren. Bei einer Reichweite von 400 bis 500 Personen, die über meinen Newsletterverteiler erreicht wurden, kamen circa zehn Rückmeldungen und letztlich eine Teilnehmerzahl von sechs oder sieben Personen zustande.

In das Gesamtkonzept der oben genannten Trainings integriert, wird Neuroleadership jedoch gut angenommen.

Was zeichnet Ihrer Meinung nach Neuroleadership gegenüber anderen Ansätzen aus?

Neuroleadership basiert auf neurowissenschaftlichen Belegen zum Zusammenhang von Gehirnaktivitäten, Stress, Motivation und Leistung. Der Ansatz bietet für mich die einzige in sich schlüssige Form von Führung, welche diese Grundbedürfnisse berücksichtigt. Gerade die Konsistenztheorie von Grawe halte ich für das sinnvollste Konzept von Neuroleadership. Grawe’s Konsistenztheorie beruht auf einer neurowissenschaftlich fundierten Theorie zu den vier menschlichen Grundbedürfnissen: Bedürfnis nach Kontrolle und Ordnung, Bindungsbedürfnis, Bedürfnis nach Unlustvermeidung und Lustgewinn, Bedürfnis nach Selbstwerterhöhung und Selbstwertschutz. Diese Theorie stammt aus der Neuropsychotherapie und wurde von Peters und Ghadiri auf die Führung übertragen. Peters und Ghadiri haben in ihrem interessanten Buch neben dem auf der Konsistenztheorie basierenden Neuroleadership weitere verwandte Konzepte vorgestellt. Meines Erachtens reichen die dort dargestellten Konzepte nicht aus, um das Thema Neuroleadership in Theorie und Praxis  vollumfänglich zu verstehen und anzuwenden. Hierzu liefert Grawe mit seinem Buch „Neuropsychotherapie“ ein weitaus tiefer gehendes Wissen.

Neuroleadership ist in den beiden oben genannten Seminaren ein Puzzleteil, wenn auch ein sehr wichtiges: Wird es mit anderen Modellen vernetzt, ergibt sich daraus ein erheblicher Erkenntnisgewinn über soziale Systeme und hilft  Meta-Kompetenz aufzubauen. Meta-Kompetenz ist eine Kompetenz, die uns in die Lage versetzt, aus uns „herauszutreten“ und die Wechselwirkung mit anderen achtsam wahrzunehmen und zielorientiert zu gestalten.

Neuroleadership verlinkt als Puzzleteil Persönlichkeit, Kultur, Hochleistung und Organisationsentwicklung.

Welche Inhalte vermitteln Sie in Ihrem Seminar?

Neuroleadership ist Bestandteil eines größeren Kontextes. Es werden aktuell vom IFST zwei GPM (Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.) Seminare angeboten, in denen, insbesondere die Konsistenztheorie und deren neurowissenschaftliche Hintergründe angewendet werden:
Das Seminar “Agiles Projektmanagement 4.0“ sowie das Seminar „Projekterfolg mit der Collective Mind Methode“. Beim Agilen Management setzt Führung nicht auf Regeln und Prozesse sondern vor allem auf Selbstorganisation. Dies bedeutet, dass sich Personen im Team gegenseitig so begegnen, dass sie ihre Grundbedürfnisse berücksichtigen und unter Führung neue mentale Strukturen bilden. In diesem Sinne bildet Neuroleadership auch die Voraussetzung für Agiles Management.

Neuroleadership ist jedoch lediglich eine von mehreren Sozialtechniken: Es werden weiterhin beispielsweise Temperamentmodelle eingesetzt, um unter den Trainingsteilnehmern Selbstreflexion anzuregen. Die Teilnehmer lernen, wie das eigene Verhalten und das Verhalten anderer durch ihr Temperament und die Grundbedürfnisse disponiert wird und wie sie ihre Aufmerksamkeit und  Achtsamkeit entsprechend erweitern, um zielgerichteter zu kommunizieren: Ziel ist es, Meta-Kompetenz aufzubauen, um aus dem gezeigten Verhalten die Grundbedürfnisse identifizieren zu können und mit diesem Wissen eine resonante Kommunikation zu ermöglichen. Dies betrifft gleichermaßen Führungskräfte wie Mitarbeiter. Über die wertschätzende Kommunikation entsteht eine effektive und effiziente Kommunikation, die Missverständnisse und Blockaden weitgehend verhindert.

Inwiefern kann Führung durch Neuroleadership effektiver gestaltet werden?

Hochleistungsteams entstehen, wenn die Grundbedürfnisse berücksichtigt werden und eine Zielorientierung stattfindet. Sogenannte Kontrollparameter (dieser Begriff stammt aus der Theorie der Selbstorganisation, der Synergetik) wie die wertschätzende Achtsamkeit, sollen eingestellt werden, um individuelle Entfaltungsmöglichkeiten zu gewährleisten. Hierdurch wird die Motivation gestärkt und eine kollektive Energie erzeugt, die Effizienz und Effektivität möglich macht.
Die Beachtung der Grundbedürfnisse ist damit die zentrale Voraussetzung, um den Kontrollparameter einzustellen und so wertvernichtende soziale Komplexität zu vermeiden.

Wie wirkt Neuroleadership auf die Gesundheit von Mitarbeitern und Führungskräften?

Eine Reduktion der wertvernichtenden sozialen Komplexität auf der Basis von Aufmerksamkeit und Achtsamkeit für die individuellen Grundbedürfnisse dämmt Stress ein.
Stehen Anforderungen und Fähigkeiten bzw. vorhandene individuelle Ressourcen in einem ausgewogenen Verhältnis, sprechen wir von zu bewältigendem Stress. Dieser Stress hat sogar eine positive Wirkung, er ist die Voraussetzung dafür, dass wir lernen.
Stress, der nicht mehr zu bewältigen ist, wirkt schädlich auf die Gesundheit.
Entsteht dabei über lange Zeit eine Disbalance, finden Veränderungen im Gehirn statt, die gesundheitliche Folgen nach sich ziehen. Durch Achtsamkeit können solche Stressoren leichter erkannt werden.
Indem die Grundbedürfnisse berücksichtigt werden, dient Neuroleadership als Basis gesund zu leben und gesund zu führen.

Wenn Neuroleadership vollumfänglich verstanden werden soll in Bezug auf die gesundheitlichen Auswirkungen, empfiehlt sich das Buch von Grawe. Er behandelt darin den Zusammenhang von psychischen Störungen und der Verletzung der Grundbedürfnisse. Als besonders beeindruckend empfand ich den Nachweis, dass Bedürfnisverletzungen deutlich sichtbare Spuren im Gehirn hinterlassen können.

Inwiefern kann die Motivation von Mitarbeitern durch Neuroleadership erhöht werden?

Indem Werte und Motive respektiert werden, wird noch keine zielorientierte Motivation erzeugt. Neuroleadership allein reicht nicht aus, um eine zielorientierte Motivation zu erzeugen aber sie stellt die wesentliche  Voraussetzung hierfür dar. Neuroleadership sorgt für die  Balance von Grundbedürfnissen und Anforderungen – Kommt dann noch eine konkrete Zielorientierung hinzu, wird zielorientierte Motivation erzeugt.

Welche Handlungsempfehlungen können Sie Führungskräften und/oder Mitarbeitern im Rahmen des Neuroleadership geben?

Man sollte bereit sein „aus sich heraus zu treten“, um sich von außen zu betrachten. Es ist wichtig, eigene und fremde Bedürfnisse wahrzunehmen und so Achtsamkeit und Wertschätzung hervorzubringen. Dies ist in der Regel ein langwieriger Prozess. Manche Menschen schaffen dies leichter, manche nie. Der Lohn dieser Anstrengung ist meines Erachtens sehr groß: Der Aufbau von Meta-Kompetenz wird mit einer enormen Einsicht in soziale Wechselwirkungen belohnt und damit wird erst eine zielgerichtete Kommunikation möglich.

Wie entgegnen Sie der Kritik, Neuroleadership würde „alten Wein in neuen Schläuchen“ verkaufen?

Solche Floskeln zeigen, dass Neuroleadership nicht verstanden wurde. Häufig kommen diese Argumente von Menschen, die sich damit nicht ausreichend beschäftigt haben. Zwar waren Grundbedürfnisse bereits in anderen Theorien, wie z. B. bei Maslow oder ähnlichen Vertretern ein Thema, jedoch wird die Konsistenztheorie von neurowissenschaftlichen Studien belegt und liefert viel weitergehende Erkenntnisse. Damit verbunden ist meines Erachtens der Aufbau von Meta-Kompetenz bisher im Bereich der Führung kaum angewandt worden. Gründe für die Ablehnung von Neuroleadership bestehen vor allem in Unwissen und Vorurteilen.

Ab Juli 2016 wird mein neues Buch „Projektmanagement am Rande des Chaos – Sozialtechniken für komplexe Systeme“ erscheinen. Dort finden die hier besprochenen Themen eine ausführliche Darstellung.

 

*Teilstandardisiertes Interview zum Thema Neuroleadership im Rahmen der Bachelorarbeit von Rebecca Reinhard, Student/in der Hochschule für angewandte Wissenschaften Würzburg-Schweinfurt (FHWS). Alle Angaben sind eine sinngemäße Wiedergabe der Notizen, die während des Interviews anhand der Antworten gefertigt wurden.

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