Mit Werten das Projektmanagement beflügeln: Das CTT-Werte-Assessment als Steuerungsinstrument

von Clemens Drilling

Wo Menschen zusammenarbeiten, spielen weiche Faktoren immer eine Rolle. Doch der Fokus der Steuerungsinstrumente im Projektmanagement liegt meist auf harten Fakten: Strukturen, Prozesse und KPIs. Ihr Vorteil: Sie lassen sich klar definieren, leicht messen und in Handbüchern beschreiben. Ihr Nachteil: Sie funktionieren nur dann, wenn alle Beteiligten auch voller Überzeugung und mit ihrem Herzen dahinterstehen. Wird diese menschliche Seite außer Acht gelassen, kann Projektmanagement nicht nachhaltig erfolgreich sein.

Ein guter Weg, diesen menschlichen Faktor in den Griff zu bekommen, besteht darin, bei den Werten der Projektmitarbeiter und der Wertekultur von Organisationen anzusetzen. Denn darüber lässt sich herausarbeiten, wie gut die Bedürfnisse der Beteiligten in der Zusammenarbeit erfüllt werden und wie stark sich jeder mit dem Zweck und den Zielvorstellungen des Unternehmens bzw. des konkreten Projekts identifiziert – wichtige Voraussetzungen für das persönliche Engagement jedes Einzelnen.

Werte sind allerdings schwer greifbar. Wir wissen aber, dass wir nur das managen können, was wir auch messen können. Deshalb benötigen wir eine Methode, Werte von Menschen, Teams und Organisationen messbar und damit besprechbar zu machen. Hier bietet das Methodeninstrumentarium der Cultural Transformation Tools (CTT) des Barrett Values Centre ein praxiserprobtes Instrument, das CTT Values Assessment Tool.

Werte von Menschen, Teams, Organisationen

Dieses Werte-Assessment basiert auf einem Modell der sieben Bewusstseinsebenen, entwickelt von Richard Barrett in Anlehnung an die Maslowsche Bedürfnispyramide. Jede Ebene repräsentiert eine bestimmte Art von Bedürfnissen, denen wiederum bestimmte Werte zugeordnet sind. Denn unsere Bedürfnisse bestimmen, von welcher Ebene des Bewusstseins heraus wir gegenwärtig handeln und welche Werte daher für uns im Vordergrund stehen.

Auf den unteren Ebenen befinden sich Grundbedürfnisse:

•    Überleben (mit Werten wie z. B. Sicherheit, Gesundheit)
•    Soziale Beziehungen (z. B. Zugehörigkeit, Loyalität, Respekt)
•    Selbstwert (z. B. Selbstvertrauen, Kompetenz, eigene Zuverlässigkeit)

Wir streben danach, sie zu erfüllen, um uns materiell und sozial sicherer, glücklicher und zufriedener zu fühlen. Sind diese Bedürfnisse aber gestillt – oder haben wir gelernt, mit Defiziten gut umzugehen –, dann spielen diese Werte für uns keine dominante Rolle mehr.

Dann folgen unsere Wachstumsbedürfnisse:

•    Transformation (z. B. Anpassungsfähigkeit, lebenslanges Lernen, persönliches Wachstum)
•    Innerer Zusammenhalt (z. B. Authentizität, Ehrlichkeit, Humor und Spaß)
•    Einen Unterschied machen, also den Sinn des Daseins in der eigenen Umwelt verwirklichen (z. B. seine Bestimmung leben, Intuition, Mentoring)
•    Dienen, d. h. ein dauerhaftes Erbe hinterlassen (z. B. Weisheit, Mitgefühl, Demut)

Wachstumsbedürfnisse sind quasi unstillbar, denn je mehr es uns gelingt, sie zu befriedigen, desto mehr streben wir nach „mehr davon“. Wir wünschen uns etwas, das uns innere Ausgeglichenheit, inneren Frieden und das zufriedene Gefühl, etwas auf der Welt geleistet zu haben, verschafft.

Abb 2 - Das CTT-Modell der 7 Bewusstseinsebenen

Dieses Modell eignet sich nicht nur zur Verortung der persönlichen Werte eines Menschen. Auch die Wertekultur von Organisationen oder Teams lässt sich auf diesen sieben Ebenen einordnen:

Abb 3 - Anwendung des CTT-Modells für Organisationen

Das CTT Values Assessment in der Praxis

Beim CTT Values Assessment geben alle Teilnehmer online drei Bewertungen ab, wobei sie aus zwei Sets von Werten wählen. Das erste Set enthält ca. 80 persönliche Werte. Die Teilnehmer wählen daraus diejenigen Werte, die am treffendsten die eigene Persönlichkeit beschreiben.

Das zweite Set von Werten enthält ca. 90 bis 100 organisationsbezogene Werte. Dieses Set kann unternehmensindividuell angepasst werden, um kulturellen Besonderheiten der Organisation, z. B. ihr Leitbild, mit abzubilden. Die Teilnehmer wählen zuerst diejenigen Werte, die am treffendsten die gegenwärtige Kultur der Organisation charakterisieren. Danach wählen sie die Werte, die nach ihrer Ansicht essenziell dafür sind, die Organisation leistungsstark zu machen. Damit beschreiben sie die erwünschte Kultur. Denn entscheidend ist nicht, welche Unternehmenskultur wir gerne hätten, sondern welche wir brauchen, um erfolgreich zu sein.

Die Ergebnisse werden in einem Workshop besprochen. Dabei ist die grafische Aufbereitung hilfreich. Sie macht auf einen Blick beispielsweise sichtbar, in welchem Ausmaß sich die individuellen Werte aller Beteiligten decken, wie stark die Unternehmenswerte von den persönlichen Werten abweichen, wo in der Unternehmenskultur potenziell limitierende Werte vorherrschen und wie weit die gegenwärtige von der erwünschten Kultur entfernt ist.

Abb 6 - Fallbeispiel Automotive-Unternehmen, erstes Werte-Assessment
Das hier gezeigte Fallbeispiel stammt aus einem Automotive-Unternehmen. Das Werte-Assessment wurde im Führungskreis mit elf Personen durchgeführt. Ihre kumulierten Top 10-Werte sind in der Abbildung in der linken Spalte dargestellt. Daneben befinden sich ihre Bewertungen der gegenwärtigen und der von ihnen gewünschten Unternehmenskultur.

Ein Wert sticht hervor: „Ausrichtung an Zielen“ wurde von fast allen sowohl in der gegenwärtigen als auch in der gewünschten Kultur gesehen (farbliche Hervorhebung). Darüber hinaus verortete der Führungskreis in der gegenwärtigen Kultur vor allem Werte rund um Performance und Leistung (sichtbar auch an der Häufung von Punkten auf Ebene drei, welche die Ebene Selbstwert/Leistung repräsentiert), während in der erwünschten Kultur die gemeinsame Vision, Begeisterung und Vertrauen im Vordergrund standen (Häufung von Punkten auf Ebene 5, der Ebene des inneren Zusammenhalts).

Sollten demnach Performance und Leistung künftig keine Rolle mehr spielen? Im Gegenteil. Die genauere Analyse offenbart, dass diese Werte nicht unter den Tisch fallen, sondern künftig durch geeignete Maßnahmen als gelöst angesehen werden. Es besteht dann keine Notwendigkeit mehr, sie in den Fokus zu nehmen, es wird Raum für Werte geschaffen, die auf den inneren Zusammenhalt abzielen.

Im Workshop wurde auch der einzige potenziell limitierende Wert unter den Top 10, „Kontrolle“ (heller Punkt auf Ebene eins der gegenwärtigen Kultur), thematisiert. Potenziell limitierend bedeutet, dass Verhaltensweisen, die aus diesem Wert entstehen, möglicherweise für den Unternehmenserfolg behindernd sein können. Kontrolle als hoher Wert kann beispielsweise aus fehlendem Vertrauen entstanden sein und sich durch viel Bürokratie und eingeschränkten Handlungsspielraum hemmend auswirken. Ein großer Anteil an potenziell limitierenden Werten deutet auf eine hohe Entropie, also kulturelle „Unordnung“ hin und ist ein Indikator für Spannungen, Frustration und Konflikte.

Der Führungskreis war sich einig, dass Kontrolle zwar für die Performance wichtig sei, aber das richtige Maß gefunden werden müsse. Daher der Beschluss, künftig vor allem Vertrauen zu fördern und Handlungsspielräume zu vergrößern, dagegen Alltagsbarrieren und Kontrollen auf ein sinnvolles Maß zu reduzieren.

Neben vielen anderen Ergebnissen lieferte das Assessment die Basis für eine gemeinsame Vision, initiierte einen Lernprozess und brachte das Führungsteam dazu, eine werteorientierte Führung zu entwickeln. Bei einer erneuten Messung knapp eineinhalb Jahre später war die Übereinstimmung an gemeinsamen Werten dann auch eindrucksvoll gestiegen. Es gab keine  potenziell limitierenden Werte mehr unter den Top 10 und die gemessene Entropie war spürbar gesunken.

Das CTT Values Assessment ist ein höchst geeignetes Tool im Projektmanagement. Es macht zwischenmenschliche Übereinstimmungen wie auch Spannungen sichtbar, aber es ist nicht normativ. Nicht das Instrument bestimmt, welche Werte „richtig“ sind. Die Werteentwicklung ist Aufgabe des Teams und findet daher eine hohe Akzeptanz. Das Instrument liefert allen Beteiligten konkrete Ansatzpunkte, um über die Dinge zu sprechen, die ihnen wichtig sind. Allein ein solcher Austausch fördert gegenseitiges Verständnis, erhöht die Zufriedenheit und das Engagement jedes Einzelnen und trägt damit entscheidend zum Projekterfolg bei.

Eine längere Version dieses Artikels ist übrigens im Heft 5 (2016) der projektManagement aktuell erschienen, Autoren sind Andrea Maria Bokler und Clemens Drilling.

Werte-Assessment bei der GPM

Aktuell führt die GPM eine Werteumfrage nach dem Werte-Modell von Richard Barrett durch. Alle Mitglieder der GPM sind hierzu per E-Mail angeschrieben worden und sind aufgefordert, sich an der Umfrage zu beteiligen. Das ist noch bis 22. Februar 2017 möglich.

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