Ergebnisse einer etwas anderen Projektmanagement-Studie - "Misserfolgsfaktoren in der Projektarbeit" abgeschlossen

Man hat das Gefühl, dass sich bereits hunderte Studien mit den Erfolgsfaktoren für Projektmanagement auseinandergesetzt haben. Die eine legt den Fokus mehr hierauf, die andere darauf, aber – seien wir mal ehrlich – dem erfahrenen Projektmanager können sie selten neue Erkenntnisse liefern.

Im Rahmen der GPM Forschungswerkstatt im vergangenen November hatten wir deshalb die Idee, den Spieß umzudrehen: Warum nicht die negativen Erfahrungen, die Misserfolgsfaktoren, abfragen? Auf deren Basis lassen sich dann Lösungsansätze und Handlungsempfehlungen explizit auf die häufigsten bzw. die am schwierigsten zu lösenden Probleme, Herausforderungen, Stolpersteine oder Störfeuer aus der Projektarbeit hin ausrichten.

Die ersten Ergebnisse lieferten einige Überraschungen z. B. zu Teamfähigkeit, Projektmanagement-Software oder Motivation.


Wer nahm an unserer Studie teil?

Vom 18. Dezember 2012 bis zum 31. Januar 2013 haben 151 Personen an der Online-Umfrage teilgenommen. Sie kommen aus Deutschland, Österreich, der Schweiz und vereinzelt aus den Niederlanden und sind v. a. in den Branchen Beratung, IT/Software und in öffentlichen Unternehmen tätig. Sie beschäftigen sich vorwiegend mit Projekten für externe Kunden, gefolgt von internen IT- und Organisationsprojekten.


Auf welche Probleme stoßen die Teilnehmer im Alltag?

Am häufigsten nannten die Teilnehmer das zu den Rahmenbedingungen des Projektmanagements gehörende Problem, dass das Topmanagement das Projektportfoliocontrolling nicht zur Steuerung der gesamten Unternehmensentwicklung nutzt. Rang 2 nimmt ein unvollständiger Ressourcenplan ein.

Das Fehlen regelmäßiger Treffen des Projektteams schätzen die Teilnehmer hingegen als weniger problematisch ein. Ebenso gehört mangelnde Teamfähigkeit zu den selten genannten Problemen. Sind dies nicht beides Faktoren, die an anderen Stellen als erfolgskritisch angesehen werden? Oder sind dies vielleicht frühere Erfolgsfaktoren, die mittlerweile als gegeben angesehen werden können und demzufolge heute keine Erfolgsfaktoren mehr sind?

Die Nennungen betreffend Komplexität aufgrund zu hoher interkultureller Diversität sowohl bei der Häufigkeit (selten) als auch bei der Auswirkung (tief) müssen so interpretiert werden, dass die Teilnehmer eher weniger in interkulturellen Projekten tätig sind.

Großen Einfluss auf den Projekterfolg bzw. den Projektmanagement-Erfolg haben vor allem Projektziele und Projektplanung, Projektleitung/-umsetzung/Steuerung, Projektteam und interne Zusammenarbeit sowie die Zusammenarbeit mit externen Akteuren. Dass das Fehlen einheitlicher Projektmanagement-Softwaresysteme zur Unterstützung des Projektmanagements mit der Belegung des zweitletzten Platzes nur einen schwachen Einfluss auf den Projekterfolg hat, überrascht mich persönlich nicht besonders. Ich frage mich aber, weshalb neben den Herstellern in der Regel auch die Anwender – sprich die Projektleiter – die Tools sehr stark in den Vordergrund stellen.

Am schwierigsten zu lösen sind Probleme im Bereich der Rahmenbedingungen und der Komplexität. So werden z. B. ungenügende Autonomie und nicht ausreichende Entscheidungsbefugnisse der Projekte genannt oder dass Projektarbeit keinen hohen Stellenwert im Unternehmen hat. Beides altbekannte Themen, die offensichtlich weiterhin aktuell sind. Bei der Komplexität sind es v. a. zu hohe externe Änderungsdynamik im Projekt und zu hohe Anzahl projektinterner Parteien, die schwierig zu lösen sind.

Ich interpretiere die Ergebnisse in zwei Richtungen. Erstens ist eine vermehrte Fokussierung auf Kontextkompetenzen in der Qualifizierung von Projektleitern angesagt. Da Projekte nur eingeschränkte Einflussmöglichkeiten auf die häufig ungenügend gestalteten Rahmenbedingungen haben, in denen sie sich bewegen müssen, ist parallel zur Projektleiterausbildung zweitens eine intensivere Organisationsentwicklung notwendig. Nur ein projektfreundliches Umfeld gestattet es professionellen Projektleitern, sich wirklich um das Management ihrer Projekte zu kümmern, statt Aufwand in die Kompensierung ungenügender Rahmenbedingungen stecken zu müssen.

Mehr zu den Ergebnissen finden Sie auf der Website der GPM. Ein ausführlicherer Artikel mit weitergehenden Analysen ist für die Septemberausgabe des GPM Fachmagazins projektMANAGEMENT aktuell vorgesehen.


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Kommentare

  1. avatar Klaus Wagenhals

    Hallo Stephen,
    interessante Ergebnisse, die Du da vorstellst. Ich bin eh schon lange skeptisch mit den sog. „Erfolgsfaktoren“: sie dienen mittlerweile eher der gegenseitigen Bestätigung, dass man die wesentlichen Faktoren, wie man ein Projekt anpackt und durcharbeitet, verstanden hat. Eine andere Frage ist, wie einem das in seinem Kontext mit seinen Möglichkeiten gelingt und welche verschiedenen Zugänge man kennt. Insofern hätte mich bei Eurer Umfrage nicht nur interessiert, welche negativen Erfahrungen man gemacht hat, sondern auch, was man versucht hat, um bestimmte Behinderungen zu umgehen und was davon erfolgreich war und was nicht.
    Was das Fehlen des Projekt-Controllings angeht, so glaube ich, dass das in den nächsten Jahren immer wichtiger wird, um den Projekten eine Ausrichtung zu geben, zu klären, wo sie im Verhältnis zu den anderen Projekten stehen und mit welcher Perspektive und Unterstützung sie ihren Job machen. Das ist ja bekanntlich einer der indirekten Motivierungshebel im Laufe des Projekts.
    Deine Schlüsse aus den vorgestellten Befragungsergebnissen teile ich zum Teil, würde sie aber gerne noch weiter zuspitzen und ergänzen: das, was Du mit „Kontext-Kompetenz“ wahrscheinlich meinst, ist ein Know-How und eine Erfahrung über das Zusammenwirken verschiedener Faktoren, die sich aus dem systemischen Zusammenhang des Projekts – seines Stellenwerts in der Organisation und im Portfolio, die Ausstattung des PL mit Macht, die Klarheit über die Vielfalt der Stakeholder-Interessen und der Umgang mit ihnen, das (altbekannte) Zusammenspiel zwischen Projekten und Linie, die qualifizierte Unterstützung der Projekte u.a. – ergeben. Das gelingt nach meiner Erfahrung nur mit einem Verständnis von Organisation und deren Regeln/Kultur, den Wirkmechanismen in einem Veränderungsprozess (also geht es um Change-Know-How) und der Reflexion der eigenen Person und Verhaltensweisen.
    Wenn ungenügende Autonomie und Entscheidungsbefugnisse von den PM als Mängel moniert werden, dann zeigt sich hier eben nicht nur eine Schwachstelle der Organisation, sondern auch der Person: hat sie schon probiert in ihrem Kontext mit ihren Mitteln in Rücksprache mit ihrem Chef usw. die eigenen Befugnisse zu erweitern? Was ist passiert, als sie´s versucht hat? was kann man daraus lernen? Das zeigt das interessante Wechselverhältnis zwischen Struktur/Organisation und Individuum/ eigenen Verhaltensmöglichkeiten usw. Hieran anzusetzen ist sehr reizvoll – erlebe ich immer wieder in unseren leadership-Workshops bei der GPM (wirkungsvoll führen – auch ohne Weisungsbefugnis).
    Der Gedanke, parallel zu den Projekten eine OE laufen zu lassen, ist zwar richtig, wäre aber schon lange möglich, wenn man die schon alte Idee aufnimmt, die lessons learnt aus den Projekten tatsächlich zurück in die Organisation als Lernanregung fliessen zu lassen. Einige Firmen – ich glaube auch einige, die von Prof Gemünden als „Top-Performer“ herausgefilterten – entwickeln dies sehr gut – oft gekoppelt an eine Art Wissensmanagement. Hier ist aber noch viel zu tun und noch schlimmer: ich erlebe in den vergangenen Jahren aufgrund der zunehmenden Hektik, Dynmaik, vielen Parallelprojekte, dass diese Idee mehr und mehr wieder untergeht.
    Wäre spannend daran weiterzudiskutieren – auch im Hinblick auf die angestrebte zertifizierung von Organisationen.
    herzliche Ostergrüße
    Klaus

  2. […] immer wichtiger. Eine von GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement veröffentlichte Studie beschäftigt sich mit Misserfolgsfaktoren in der Projektarbeit. Als am schwierigsten zu lösen […]

  3. […] Die steigende Anzahl an Projekten macht es vor allem großen Unternehmen immer schwerer, im Makrokosmos aller Projekte den Überblick zu bewahren. Das kostet nicht nur Zeit und Geld, sondern kann auch zu vermeidbaren Misserfolgen führen bestätigt die deutsche Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) in ihrer Studie „Misserfolgsfaktoren im Projekt*“. […]

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