Killerfaktor „Forced Ranking“ in der Projektarbeit oder: Wie Sie Ihr Projektteam garantiert gegen die Wand fahren.

Funktioniert „Forced Ranking“, „Stack Racking” oder „Forced Distribution“ auch als Instrument der Leistungssteigerung für Projektteams?

„Forced Ranking“, „Stack Racking” oder „Forced Distribution“, was ist das eigentlich?

Nach der „Gaußschen-Normalverteilung“ müsste es innerhalb eines Teams einen festen Prozentsatz von Top-Leuten, Normalsterblichen und „Minderleistern“ geben, so die Annahme. Egal, wie gut das Team insgesamt und die einzelnen Mitarbeiter im Arbeitsalltag wirklich waren, die „Minderleister“ müssen nach dem Bewertungszeitraum gehen. Selbst wenn ein Chef mit allen Leuten seines Teams höchst zufrieden war: Er ist gezwungen, vermeintliche „Minderleister“ zu identifizieren und zu nennen (Spiegel, 13.11.2013). In nicht wenigen Fällen werden die „Minderleister“ dann aus dem Team gedrängt, entlassen oder der Vertrag eben nicht verlängert. Dann müssen neue Teammitglieder gefunden werden, welche den Job und die Rolle der rausgekickten „Minderleister“ übernehmen.

Jetzt sagen Sie: „Das kann doch nicht sein“. Doch Experten schätzen, dass 15 % der größten Unternehmen in Deutschland nach diesem Prinzip arbeiten. Jack Welch, langjähriger Vorstandschef von General Electric (GE), hat diese Beurteilungsform populär gemacht, Unilever und Yahoo wendet sie heute noch an, Microsoft hat sich gerade davon getrennt.

Erste spieltheoretische Untersuchungen am Bonner Forschungsinstituts zur Zukunft der Arbeit (Institute for the Study of Labor – IZA) zeigen jedoch, dass die Probanden in solchen „Forced Ranking“ Umgebungen den einfachsten Weg wählen, um an die Spitze zu kommen und zu überleben: Sie sabotieren ihre Teamkollegen. So sinkt jedoch die Produktivität der Gruppe insgesamt. „Forced Ranking“ führt also zu Minderleistung, mehr Gegeneinander und Verletzungen zwischen den Teammitgliedern.

Reinhard K. Sprenger fasst es in drei Punkten treffend kurz zusammen:
1) Zehn Prozent des Teams fliegen einfach raus, egal wie gut sie sind.
2) Das Fallbeil der Quotierung durch „Forced Ranking“ beendet jede ernstzunehmende Personalarbeit. Wenn eine versierte Führungskraft das Potential eines Mitarbeiters erkennt und fördert, gibt sie ihm auch Zeit, sich zu entwickeln. In dieser Phase der Entwicklung kann aber infolge „Forced Ranking“ dieser Mitarbeiter leicht als Minderleister bewertet werden und aus dem Team fliegen. Dann war alle Personalentwicklung umsonst. Das Unternehmen verliert einen wertvollen Mitarbeiter.
3) Drittens vergiften diese Bewertungssysteme das Teamklima. „Forced Ranking“ trägt den Wettbewerb, Misstrauen und Angst in das Team, wo eigentlich eine Atmosphäre der Zusammenarbeit, des Vertrauens und der Fokussierung auf die Zielerreichung des Projektgegenstandes herrschen müsste. Es ist mit solchen Quotierungen nicht möglich, gemeinsam besser zu werden, weil die bewertenden Chefs per Definition immer „Minderleister“ (Verlierer) finden und rausschmeißen müssen.
Weiterhin hat das Team dann die Tendenz, dass nur Schwache und nicht die Besten neu in das Team kommen. Denn diese erfüllen dann im nächsten „Forced Ranking“-Zyklus eher die „Minderleister“-Kriterien und fliegen wieder aus dem Team und sichern somit den Fortbestand des eigenen Überlebens (Sprenger, 2014). Wenn aber nur Schwache ins Team kommen, wie soll das Team dann jemals zur Höchstleistung auflaufen und Top-Performance erbringen? Das ist ein Teufelskreis, der das Projektteam und das Unternehmen in Gefahr bringt.

Was bedeutet das nun für die Projektarbeit?

In der Projektarbeit haben wir es fast nur noch mit Wissensarbeitern zu tun.
Und diese Wissensarbeiter finden wir bei den heutigen komplexen Ablauf- und Aufbauorganisationen bis auf die Ebene der „Produktioner“ (Weber, 2013). Bei diesen Wissensarbeitern lässt sich das Produktionsmittel (Wissen, Know How, Vernetzung) nicht mehr von der Arbeitskraft – dem Mitarbeiter – trennen (Hays, 2013). Wenn er das Projektteam verlässt, dann nimmt er fast alles Wissen über das Projekt und den historischen Projektverlauf und alle Abstimmungsergebnisse mit (siehe Abbildung 1). Somit verliert das Projektteam eine wesentliche Arbeitsgrundlage, um den Projektgegenstand herbeizuführen.

Vom „Wissensarbeiter“ im Projektteam nicht trennbares Know-how, Persönlichkeitseigen-schaften und Social-Network-Competence

Abbildung 1: Vom „Wissensarbeiter“ im Projektteam nicht trennbares Know-how, Persönlichkeitseigenschaften und Social-Network-Competence.

In der Projektarbeit gehen wir heute über den Projektmanagement Prozess hinweg von einem Teambildungsprozess aus. Häufig wird als Modellerklärungsansatz für das, was dabei passiert, das Phasenmodell nach Tuckman verwendet (siehe Abbildung 2) Unterlegt man jetzt das Teamphasenmodell noch mit dem Vertrauensbildungsverlauf nach Müthel (Müthel, 2006), dann erkennt man, dass der Vertrauensaufbau im Projektteam die Basis der gesamten Zusammenarbeit im Projekt ist.

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Abbildung 2: Phasen der Teamentwicklung in der „Exzellenten Projektarbeit“.

Stellt man sich jetzt vor, dass in einem Projektteam in regelmäßigen Zyklen, 10% – 15% des Projektteams infolge von „Forced Ranking“ rausfliegen und erneuert werden müssten, dann ergibt sich für die Teambildung folgendes Bild (siehe Abbildung 3).

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Abbildung 3: Phasen der Teamentwicklung in der Projektarbeit mit „Forced Ranking“.

Jetzt kann ja jemand sagen: „Das macht ja für Projektteams gar keinen Sinn!“. Doch wenn das ganze Unternehmen auf „Forced Ranking“ ausgerichtet und die Mitarbeiter nur als „Kostenfaktor“ und nicht als Potenzial gesehen werden, dann sind die Projektteams fast automatisch immer mit betroffen (Cowden, 2013). In vielen Unternehmen werden die meisten Projekte ohnehin matrixorganisiert abgewickelt, dann haben Sie als Projektleiter das Thema sofort auch in Ihrem Projekt. Sie als Projektleiter sind dann der Leidtragende. Sie haben ständig neue Mitarbeiter im Projekt, die sie anlernen und einarbeiten müssen. Sie müssen diese neuen Kollegen dann wieder auf einen Wissens- und Kenntnisstand bringen, dass sie Ihren Anteil im Projekt erbringen können. Dies wird die Zufriedenheit der Projektmitarbeiter, die diese Zusatzaufgabe on top zur Projektarbeit stemmen müssen, wesentlich abnehmen lassen (siehe Abbildung 4).

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Abbildung 4: Mitarbeiterzufriedenheit im magischen Dreieck der Projektarbeit.

Weiterhin haben Sie es aber auch noch mit einer ständigen psychischen Anspannung im Projektteam zu tun. Mitarbeiter im Team beeinflussen einander und jedes Teammitglied muss ja befürchten, im nächsten Bewertungszyklus als „Minderleister“ eingestuft zu werden und rauszufliegen. Betrachtet man diese Situation etwas weiter, so kommt man zu unterschiedlichen Zusammenarbeitstendenzen bei „Exzellenter Projektarbeit“ und bei Projektteamsituationen mit „Forced Ranking“ (siehe Abbildung 5; Brix, 2013).

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Abbildung 5: Zusammenarbeitstendenzen bei „Exzellenter Projektarbeit“ und „Forced Ranking“.

Jetzt stellt sich die Frage: Was kann ich als Projektverantwortlicher tun, dass meine Projekte tendenziell erfolgreicher werden und mir mein Projektteam nicht durch ständige Personalwechsel zusätzlich belastet wird?

Einen der größten Einflussfaktoren hat die unternehmenskulturelle Weiterentwicklung (Hauser, 2008). Hier kann in Zeiten demografisch abnehmender Anzahl von Wissensarbeitern die größte Entwicklung erzielt werden.

Da das aber ein längerer Prozess ist, kann für einen kurzfristigen Erfolg eine verbindliche Vereinbarung der Aussetzung des „Forced Ranking“ mit dem Steuerkreis oder der Personalabteilung für die Projektkernteammitglieder für die Projektlaufzeit sein.

Literaturquellen:

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Kommentare

  1. […] Hübner schreibt im GPM Blog über den “Killerfaktor „Forced Ranking“ in der Projektarbeit“. Er liefert eine nüchterne Analyse wie verheerend die Fixierung auf so genannte […]

  2. […] Funktioniert „Forced Ranking“, „Stack Racking” oder „Forced Distribution“ auch als Instrument der Leistungssteigerung für Projektteams?  […]

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