IPMA OCB Teil 3 – Projekte, Programme, Portfolios und Governance

Im November 2013 hat die IPMA einen neuen Standard veröffentlicht, die IPMA Organisational Competence Baseline (IPMA OCB). Diese beschreibt das Konzept der Organisationalen Kompetenz für das Management von Projekten und ergänzt die bislang auf Individuen fokussierten kompetenzbasierten Standards der IPMA um einen Standard für Organisationen.
Eine Artikelserie des GPM-Blogs stellt die wichtigsten Inhalte der IPMA OCB vor. In diesem Beitrag geht es um Projekte, Programme und Portfolios zur Erzielung von Ergebnissen.

Die meisten Projektmanagement-Standards fokussieren auf Projekte als Mittel zur Erzielung von Ergebnissen. Nur vereinzelt sind Standards verfügbar, die auch Programme und Portfolios von Projekten und Programmen in den Mittelpunkt stellen. Der Zusammenhang bzw. die Wechselwirkungen zwischen Projekten, Programmen und Portfolios werden in nur wenigen Standards – und wenn, dann nur sehr kurz beschrieben. Die IPMA OCB hat alle drei Formen der projektorientierten Arbeit im Blick und folgt bei der Definition weitgehend der IPMA ICB.
Dementsprechend ist ein Projekt definiert als ein hinsichtlich Zeit und Kosten begrenzter Vorgang zur Schaffung einer Reihe festgelegter Lieferobjekte (der inhaltliche Umfang zum
Erreichen der Projektziele). Oft fehlt eine klare Abgrenzung zwischen Projekten und Programmen.
In der ICB werden Programme als Mittel für das Erreichen strategischer Ziele angesehen. Sie definiert ein Programm als eine Reihe verwandter Projekte und erforderlicher
organisatorischer Veränderungen, um ein strategisches Ziel zu erreichen und den festgelegten geschäftlichen Nutzen zu erzielen. Programme sind daher mehr als nur die Summe der Ergebnisse ihrer einzelnen Projekte. Sie sollen Nutzen und Ergebnisse auf strategischer Ebene erzeugen. Die Laufzeit eines Programms ist typischerweise länger als die eines Projekts.
Dennoch werden Programme von Anfang bis Ende in einer temporären Organisationsform umgesetzt. Ein Portfolio ist in der ICB definiert als eine Reihe von Projekten bzw. Programmen, die nicht unbedingt in Beziehung zueinander stehen, zum Zweck der Steuerung, Koordination und Optimierung des Portfolios in seiner Gesamtheit jedoch zusammengefasst werden. Die Verantwortung für die Steuerung liegt in der Regel in der permanenten Organisation bzw. bei einem Linienmanager. Dieser kann bei Bedarf die Aufgaben des Portfoliomanagements auch an Spezialisten übertragen, z.B. in ein Projektmanagement-Office (PMO). Eine Organisation kann über mehrere Portfolios verfügen, z.B. ein Portfolio für alle IT-Projekte und -Programme oder ein Portfolio für alle Projekte und Programme der Produktentwicklung. In der Praxis kommt es eher selten vor, dass alle Projekte, Programme und Sub-Portfolios in (nur) einem übergreifenden Portfolio zusammengefasst werden. Hier scheint, dass die Komplexität noch die Vorteile eines übergreifenden Managements überwiegt.

Es gibt eine Reihe von Zusammenhängen bzw. Wechselwirkungen zwischen diesen drei
Organisationsformen der Projektarbeit. Wie die Definitionen zeigen, existieren inhaltliche sowie zeitliche Abhängigkeiten und Wechselwirkungen. Darüber hinaus wird in Projekten, Programme und Portfolios auf die begrenzten Ressourcen der Linienorganisation (und spezieller Projektorganisationsformen) zurückgegriffen. Hier ist eine übergreifende Planung und Steuerung der Ressourcen in der Multiprojektsituation nötig, wie auch die Abstimmung der Aufgaben, Befugnisse und Verantwortlichkeiten aller Beteiligten. Projekte und Programme sind dazu da, strategische Ziele zu erreichen. Insofern sollten alle Projekte, Programme und Portfolios kontinuierlich und übergreifend analysiert werden, ob sie einen Strategiebeitrag liefern bzw. welche Chancen und Risiken sie mit sich bringen. Im letzten Teil dieser Serie wurde die Verbindung zwischen Strategie- und Projektarbeit adressiert.
Die IPMA OCB betrachtet Projekte, Programme und Portfolios als ein System
projektorientierter Steuerungsaufgaben und führt dabei den Begriff „Governance“ ein.
Projektorientierte Governance ist demnach der Teil der Corporate Governance, der sich mit der übergreifenden Leitung und Lenkung (manchmal auch mit Aufsicht übersetzt) von Projekten, Programmen und Portfolios beschäftigt. Die Aufgabe der Governance kann von einem Top- / Seniormanager oder auch einem Lenkungsgremium übernommen werden. Zu den Aufgaben der projektorientierten Governance gehören u.a. die Festlegung von Richtlinien und Managementstandards, die Auswahl von hilfreichen Prozessen, Methoden und Werkzeugen sowie von Strukturen für das Berichtswesen und die Entscheidungsfindung. In vielen Organisationen existiert derzeit noch wenig Bewusstsein für diese Klammerfunktion, oft versucht der für das Projektmanagement verantwortliche Manager oder das PMO die Lücke „bottom-up“ zu schließen. Allerdings wird dies ohne das aktive Zutun der Unternehmensleitung mehr schlecht denn recht funktionieren.

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