IPMA OCB Teil 2 – Die Verbindung von Strategie- und Projektarbeit

Im November 2013 hat die IPMA einen neuen Standard veröffentlicht, die IPMA Organisational Competence Baseline (IPMA OCB). Diese beschreibt das Konzept der Organisationalen Kompetenz für das Management von Projekten und ergänzt die bislang auf Individuen fokussierten kompetenzbasierten Standards der IPMA um einen Standard für Organisationen. Eine Artikelserie des GPM-Blogs stellt die wichtigsten Inhalte der IPMA OCB vor. In diesem Beitrag geht es um die Verbindung von Strategie- und Projektarbeit.

Projekte dienen der Umsetzung von Strategien. Soweit so gut. Aber wie steht es um die Verbindung von Strategie- und Projektarbeit in Organisationen? Kurz gesagt: immer noch schlecht. Die Erarbeitung von Vision, Mission und Strategie ist der Leitung vorbehalten, die oft weit weg von der Umsetzung ist und Projektmanagement als Methodik versteht, mit der man „nichts am Hut“ hat, weil es sich ja ganz einfach um Terminplanung und -verfolgung handelt. In einer Forschungswerkstatt 2008 hat die GPM unter dem Motto „Projekt als Strategie – Strategie als Projekt“ auf den großen Bedarf hingewiesen, die eklatante Lücke zwischen Strategen und Projektmanagern bzw. zwischen dem Management der strategischen Ebene und dem Management der Projekte zu schließen. Die Lücke resultiert u.a. aus unterschiedlichen Ausbildungsgängen der Handelnden (Ausbildung in Unternehmensführung vs. Ausbildung in Projektmanagement-Methodik), unterschiedlichen Betrachtungsgegenständen (Gesamtorganisation vs. Projektorganisation), verschiedenen Zeithorizonten (langfristig vs. kurz-/mittelfristig) sowie inhaltlicher Ausrichtung (kreativer Entwurf vs. systematische Abwicklung). Beide Seiten müssen lernen, besser aufeinander zu hören und enger zusammenzuarbeiten.

So brauchen Projektmanager neben den Projektzielen in einer dynamischen Umwelt vor allem Klarheit über die Langfristperspektive der Organisation, also eine klare Vision, Mission und Strategie. Dies gibt Orientierung und hilft in Projekten bei den vielen Entscheidungen, die nötig sind, ohne dass immer der Lenkungsausschuss oder der Auftraggeber erreichbar sein muss. Die Strategie ist aber auch nicht „Gott-gegeben“ bzw. wird allein „Top-Down“ heruntergebrochen. Vielmehr tragen Projekte mit ihren vielfältigen Informationen „emergent“ zur Weiterentwicklung der Strategie bei. Ohne diese Informationen sind Strategien abgehoben und wirklichkeitsfremd. Es geht also um die wechselseitige Verbindung von Strategie- und Projektarbeit! Dies wird besonders deutlich, wenn es um die Zielklärung zwischen der strategischen Ebene und der Ebene der Projekte geht. Zielausprägungen und Key Performance Indicators (KPIs) können beispielsweise mit Hilfe des Balanced-Scorecard-Ansatzes über die Ebenen von Portfolios und Programmen abgestimmt werden. Die Rückmeldungen aus den Projekten laufen im Gegenzug über die verschiedenen Berichtsebenen zurück auf die strategische Ebene und werden dort ausgewertet.

Abbildung1

Leider fehlt in vielen Organisationen eine klare Vision, Mission und Strategie für das Management von Projekten. Gerade diejenigen Organisationen, die einen Großteil ihrer Aktivitäten in Projekten erbringen, sollten hier für alle Beteiligten eine deutliche Verbindung zwischen beiden Bereichen schaffen. Es reicht auch nicht aus, wenn das Top Management das alles „im Kopf“ hat, diese Vorstellungen aber nicht beim Projektpersonal ankommen. Die IPMA OCB sieht hierfür eine eigene Kompetenz vor, auf die wir in einem späteren Beitrag ausführlich eingehen werden.

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