Interview: Aspekte des Lean und Agile Managements

Experten-Interview, durchgeführt am 19. Juli 2015 von Eva Schruff mit Dr. Alfred Oswald zum Thema „Aspekte des Lean und Agile Managements“. Das Interview entstand im Rahmen von Eva Schruffs Bachelor-Thesis „Lean Project Management, Identification of a structured approach to transfer lean production principles into a non production domain”.

Eva Schruff: Hallo Herr Dr. Oswald, Sie sind mit Ihrem Unternehmen Firmenmitglied bei der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. und haben im Jahr 2013 die Fachgruppe „Agile Management“ gegründet. Wie kam es zur Gründung dieser Fachgruppe?

Dr. Oswald: Ich bin seit ca. 4 Jahren Mitglied in der GPM. Zu Beginn beteiligte ich mich aktiv in der Fachgruppe „Neue Perspektiven“, welche die Forschungsgruppe der GPM ist. In dieser Forschungsgruppe haben wir uns nur wenig mit dem Thema der Agilität beschäftigt, da es nicht zu den ursprünglichen Hauptthemen gehörte. Zur Gründung der Fachgruppe „Agile Management“ führten drei Faktoren: a) persönliches Interesse, b) die Aktualität des Themas und c) die Wachstumsziele der GPM. Die GPM beschloss, dass sie auf eine Mitgliederanzahl von jetzt etwa 8.000 auf etwa 20.000 Mitglieder im Jahr 2020 wachsen will. Das kann nicht funktionieren, ohne dass man das Thema Agilität in irgendeiner Form berücksichtigt. Aufgrund meines persönlichen Interesses am Thema Agilität gründete ich zusammen mit Wolfram Müller die Fachgruppe „Agile Management“. Auf der einen Seite möchten wir den Mitgliedern eine neue Perspektive in diesem Bereich geben und auf der anderen Seite an die Entwicklungen am Markt andocken.

Eva Schruff: Wie oft treffen Sie sich und wie arbeiten Sie an den Zielen, die Sie sich gesetzt haben?

Dr. Oswald: Die Fachgruppe ist jetzt etwa zwei Jahre alt. Das erste halbe Jahr haben wir uns fast monatlich getroffen und inzwischen finden die Treffen in einem quartalsmäßigen Rhythmus statt. Wir treffen uns je nach Aufgabenstellung relativ regelmäßig virtuell. Skype und auch Google Plus werden dazu eingesetzt. Zu Beginn gab es etwa eine halbjährige Findungsphase. Danach begann die Basisarbeit, welche nun abgeschlossen ist. Inzwischen schreiben wir an einem Handbuch auf openPM zum Thema Agile Management. Wir machen zusätzlich Veröffentlichungsarbeiten bzw. sprechen Kunden an, um unsere theoretischen Erarbeitungen praktisch zu testen.

Eva Schruff: Sind die Mitglieder der Fachgruppe festgelegt oder sind die Treffen offen für alle Mitglieder der GPM, die gerade Interesse an der Fachgruppe haben?

Dr. Oswald: Wir sind zurzeit etwa 30 Mitglieder und von diesen 30, das hat die Erfahrung gezeigt, sind nur wirklich 10 aktiv. Das ist das typische Verhältnis auch für die anderen Fachgruppen der GPM. Die 10 aktiven Mitglieder treffen sich sehr regelmäßig und stellen den Kern der Fachgruppe dar. In openPM gibt es neben diesen 10 Mitgliedern auch Personen, die keine Fachgruppenmitglieder sind, aber an dem Buch mitschreiben möchten. Die lehnen sich an die Regeln und den Rahmen für das Handbuch an, die wir in der Fachgruppe gesetzt haben.

Eva Schruff: Handelt es sich dabei um Unternehmen, die das Thema erforschen oder Unternehmen, die es im eigenen Unternehmen anwenden?

Dr. Oswald: Das ist unterschiedlich. Wir sind eine Gruppe von Agile Coaches oder Projektmanagern aus Anwender-Unternehmen und von Personen, die ihre Beratungsaktivitäten auf dem Markt im Projektmanagement oder im Agile Management anbieten. Wir sind also eine gemischte Gruppe an Personen, teilweise mit großer Erfahrung im Agile Management, teilweise mit ersten Erfahrungen oder teilweise dabei sind Agile Management einzuführen.

Eva Schruff: Laut der GPM Website, haben Sie sich die Erstellung eines Agile und Lean Framework als Ziel gesetzt. Wie gehen Sie nun Ihre Bearbeitung an?

Dr. Oswald: Zunächst zum Begrifflichen: In der Fachgruppe „Agile Management“ erarbeiten wir kein Lean Framework. Lean heißt für uns nichts anderes, als dass man keine nicht-wertschöpfende bzw. wertvernichtende Komplexität (Waste) erzeugt. Das Ziel ist, dass man agil wird. Agil bedeutet, sich schnell und flexibel an Umgebungen anzupassen. Lean ist eines der Mittel, um eine solche Agilität zu erreichen und die Agilität ist wiederum ein Mittel, um Unternehmen erfolgreich zu machen. Erfolgreich bedeutet in der heutigen Zeit auf der einen Seite kommerziell erfolgreich zu sein. Auf der anderen Seite gehört im agilen Kontext auch eine neue Wertevorstellung dazu. Das am Menschen orientierte Arbeiten, spielt eine, wenn nicht sogar die zentrale Rolle. Lean ist eines der verschiedenen Mittel, um Agilität zu erreichen. Das Endziel ist Erfolg, aber nicht im rein kommerziellen Sinn, so wie man es vielleicht bis vor 10 Jahren definiert hat. Erfolg bedeutet auch, Kunden und Mitarbeiter mitzunehmen.

Wir haben der Fachgruppe bewusst einen englischen Namen gegeben, nämlich „Agile Management“, um den globalen Kontext zu betonen. Die andere Besonderheit ist, dass die Fachgruppe nicht „Agile Project Management“ heißt, sondern „Agile Management“. Wir haben bewusst den Begriff „Project“ rausgelassen, wenngleich Projekte unser Hauptthema sind. Wir glauben, dass die Grenzen, die zwischen mehr linienorientierter Arbeit und Projektarbeit in der heutigen Zeit noch existieren, immer mehr verschwinden. Die Grenzen zwischen Agile Management und Agile Project Management werden damit nach und nach verschwinden.

Nach einer kurzen Findungsphase haben wir uns recht schnell eine Vision gegeben. Unsere Vision lautet, dass wir zusammen mit Kunden innovative Arbeitsmodelle für die Wertschöpfung der Zukunft kreieren. Innerhalb dieses Rahmens suchten wir nach konkreten Ideen, die diese Vision unterstützen. Da wir viele erfahrene Scrum Master in unseren Reihen haben, haben wir damit begonnen, dieser Aufgabe mit dem bekanntesten agilen Handlungsrahmen „Scrum“ zu Leibe zu rücken. Nach einigen Monaten haben wir alle akzeptiert, dass wir mit Scrum (selbst unter zu Hilfenahme der Methode Business Model Canvas) nicht weiterkommen. Ein Bild, ein Big Picture, das interaktiv in der Gruppe an die Tafel gemalt wurde, brachte schließlich den Durchbruch. Mit diesem Bild haben wir der Vision ein dreiteiliges Ziel gegeben. Zunächst haben wir beschlossen, dass wir einen theoretischen Rahmen brauchen und Begrifflichkeiten wie Mindset und Komplexität erforschen. Denn wir hatten immer den Anspruch, unsere Ideen theoretisch zu untermauern und nicht aus irgendwelchen Management Handbüchern Best Practices zu kopieren. Diesen Ziel-Teilbereich haben wir MegaPicture genannt: Wir wollten ein großes Bild von unserem Ziel kreieren. Der zweite Ziel-Teilbereich ist den Methoden gewidmet. Für bestehende Methoden und eventuell neu-kreierte Methoden sollte eine Systematik aufgebaut werden. Der dritte Ziel-Teilbereich ist der Transformation von Organisationen gewidmet: Ausgehend von einer bestehenden IST-Agilität wird eine gewünschte SOLL-Agilität ermittelt. Hierbei gehen wir von der Annahme aus, dass nicht jedes Unternehmen den gleichen Grad an Agilität benötigt, sondern die sinnvolle Agilität sehr stark von der Branche und vom Markt abhängt, in dem das Unternehmen seinen Kontext hat. Der Übergang von der IST-Agilität zur SOLL-Agilität wird mittels eines Transformationsprozesses durchgeführt.

Wenden wir uns dem Ziel-Teilbereich MegaPicture zu: Zu den Themen Komplexität und Selbstorganisation wurde das Basispapier „Projektmanagement am Rande des Chaos“ erstellt. Die Grundideen dieses Basispapiers fließen z.Zt. in ein Buch ein, das 2016 bei Springer erscheinen wird. Ein kleiner Auszug erscheint in der GPM Zeitschrift projektMANAGEMENT aktuell Ausgabe 4/2015 unter dem Titel „Wertschaffende Komplexität und Selbstorganisation“. Im Bereich MegaPicture haben wir auch das sogenannte Agilitätsradar angesiedelt. Der Agilitätsradar stellt fest, wo ein Unternehmen bezogen auf seine jetzige Agilität steht (IST) und was das Unternehmen für eine unternehmensspezifische Agilität benötigt (SOLL). Da nicht jedes Unternehmen die gleiche Menge oder die gleiche Qualität an Agilität benötigt, ist es wichtig herauszubekommen, wie viel Agilität, sowohl quantitativ als auch qualitativ, das Unternehmen benötigt. Im Transformationskonzept wird der Übergang vom IST zum SOLL behandelt. Dazu haben wir uns auch das Viable System Model von Stafford Beer, dem sehr berühmten Kybernetiker, angeschaut. Die gesamte heutige Organisationslehre mit normativem Management, strategischem Management und operativem Management, wurde aus dem Viable System Model abgeleitet. Um die Frage „Wie entsteht selbstorganisierte Ordnung?“ zu beantworten haben wir das Viable System Model mit einem weiteren Modell, der Dilts Pyramide, verbunden. Die Dilts Pyramide wird in der Veränderungsarbeit von Personen und Organisationen verwendet und ist eines der zentralen Modelle des NLP (Neurolinguistische Programmierung). Die Dilts Pyramide ist eine Weiterentwicklung der Maslowschen Bedürfnispyramide und beinhaltet acht Ebenen. Die unterste Ebene (Ebene 1) ist der sogenannte Kontext, in dem wir Verhalten (Ebene 2) zeigen. Wir zeigen dieses Verhalten entsprechend unserer Fähigkeiten (Ebene 3) und diese Fähigkeiten werden durch unsere Werte und Grundannahmen (Ebene 4) reguliert. Unsere Identität (Ebene 5) und unsere Zugehörigkeit (Ebene 6) verbinden uns mit unserer Mission (Ebene 7) und unserer Vision (Ebene 8). Die Pyramidengestalt ist auch Ausdruck von Komplexitätsregulation oder Komplexitätsabsorption: Zum Beispiel absorbieren bzw. regulieren wenige Werte unterschiedlichste Verhaltensweisen in unterschiedlichsten Kontexten. Haben wir Vertrauen zu jemandem, dann ist es nicht notwendig, über Regeln und Kontrolle Verhaltensweisen vorzugeben. Dies ist eine Form von Komplexitätsregulation. Dieses Konzept haben wir auch auf die Themen Agile Management und Transformation angewendet. Das Gesamtkonzept wird derzeit im Rahmen der Erstellung eines Handbuches „Agile Management“ auf der Internetplattform openPM umgesetzt. Dort sind die verschiedenen Gerüste erkennbar, die sich hinter dem Grundkonzept verbergen. Inzwischen ist hieraus auch das GPM Training „Agiles Projektmanagement 4.0“ entstanden.

Eva Schruff: Den ersten Teil des Interviews haben wir ja nun gut durchleuchtet. Können Sie mir sagen, wo Sie die Besonderheiten bzw. größten Unterschiede von Agile Management zu klassischem (Projekt-) Management sehen?

Dr. Oswald: Meiner Meinung nach heilt Agile Management viele Irrungen, die über die letzten Jahrzehnte schief gelaufen sind. Wobei ich betone, dass dies nur wenig mit klassischem Projektmanagement zu tun, sondern vielmehr mit der Werteentwicklung innerhalb der Kultur unserer gesamten Gesellschaft zusammenhängt. Gerade in den 20er Jahren des 20. Jahrhunderts hat man daran geglaubt, dass sich „wissenschaftliches Handeln“ dadurch auszeichnet, dass man alles (Aufgaben, Gedanken, Handlungen) in Einzelteile zerlegt, um dann systematisch diese Einzelteile zu bearbeiten. Das war sicherlich eine Auffassung, die bis in die 60er Jahre vorherrschte. Daran schloss sich eine sehr unternehmerisch geprägte Zeit an. Im Kultur- und Bewusstseinsmodell „Spiral Dynamics“ spricht man von orangen Werte-Memen. – Die vorherige Zeit des systematischen Zergliederns und Ordnens wird mit Werte-Meme beschrieben, denen man die Farbe blau zugeordnet hat. Meme sind Gedankenschnipsel, die unsere Gedanken und damit auch die Gesellschaft „beherrschen“. – Die Farbzuordnung dient nur der einfachen und anschaulichen Gruppierung von Mem-Komplexen. Im Fall der orangen Werte-Meme, spielt der Wert „Erfolg“ eine große Rolle. – Und in dieser Ausrichtung auf Erfolg ist in „Zusammenarbeit“ mit den blauen Memen folgendes passiert: Eine Überstrukturierung kombiniert mit einer hohen Zergliederung und Zersplitterung unseres Handelns lässt uns auf Tausenden von Hochzeiten tanzen. Nehmen Sie einen beliebigen Mitarbeiter eines Unternehmens, so ist es sehr wahrscheinlich, dass er neben seiner operativen Tätigkeit auch in x Projekten eingebunden ist. Er zerschneidet seine Arbeitszeit auf viele Einzelprojekte oder Einzelaktivitäten. Der Projektmanager, in der Welt der blauen und orangenen Meme zu Hause, versucht dem Übel mit weiterer Systematik und Zerteilung beizukommen. Systematik und Zerteilung „verschlimmbessern“ die Situation. Das sogenannte klassische Projektmanagement ist natürlich ein Kind der blauen und orangenen Meme, gleichwohl sind nicht die Werkzeuge des klassischen Projektmanagements „schlecht“, sondern deren Anwendung in Situationen, für die sie nicht geeignet sind. Lean und Agil fordern, dass wir uns von diesen zerstückelnden Aspekten befreien und wieder einen klaren Fokus reinbringen. Im agilen Umfeld bedeutet dies, dass ein Mitarbeiter eine Aufgabe, ein Work in Progress, pro Zeiteinheit bearbeitet und nicht tausend Aufgaben. Dies ist auch sehr eng mit dem Bedürfnis nach Teamorientierung verbunden. Das Arbeiten in verschieden Projekten und damit in x verschiedenen Teams ist schädlich für den Fokus. Eine Voraussetzung, um Arbeit sinnvoll zu erleben, ist das Arbeiten an einer Aufgabe zu einem bestimmten Zeitpunkt in einem Team. Für mich ist das die entscheidende Voraussetzung, um agil zu arbeiten.

Eva Schruff: In der IT Industrie wird besonders oft von Scrum geredet. Sie haben bereits mit ihrem Agilitätsradar beschrieben, dass nicht jedes Unternehmen, den gleichen Grad an Agilität benötigt. Finden Sie eine Industrie hat einen besonders großen Nutzen an Agile Management oder kommt es eher auf das Unternehmen selbst an?

Dr. Oswald: Man darf Agile Management nicht mit Scrum verwechseln. Scrum, Kanban, Critical Chain oder andere unternehmensspezifisch angepasste Methoden sind Handlungsrahmen des Agile Management. Es sind kleine Handlungsrahmen ohne große Prozessvorgaben und sie enthalten in keiner Weise IT-spezifische Aussagen, die sie nur für IT geeignet machen. Dementsprechend wundere ich mich immer wieder über die Frage, ob man es auf andere Bereiche anwenden kann. Natürlich kann man es auf andere Bereiche anwenden, denn es beinhaltet ja nichts, was irgendwie mit IT zu tun hat. Scrum wurde im IT Umfeld zum ersten Mal eingesetzt. Es gibt Scrum-Evangelisten, die noch das Gedankengut der systematischen (blauen) Ära haben, und versuchen Scrum stark regelbasiert anzuwenden. Die machen im Prinzip denselben Fehler, den man mit dem klassischen Projektmanagement gemacht hat. Scrum kann auch durchaus angepasst werden. Wenn bestimmte Elemente nicht drin sind, wird es eventuell nicht Scrum genannt, aber es ist nach wie vor noch Agile Management. So gesehen kann es für alle Unternehmen interessant sein. Es macht bei all denjenigen Unternehmen Sinn, bei denen sehr viel wertvernichtende Komplexität (in der Sprache von Lean Management „Waste“) vorhanden ist und die sich schnell (agil) an die Marktbewegung anpassen müssen. Ich kann mir in der heutigen Zeit wenige Unternehmen vorstellen, bei denen dies nicht der Fall sein sollte. Es ist aus meiner Sicht ein Hin zu einem effizienteren und effektiveren gleichwohl mehr menschenorientierten, mehr Spaß-orientierten Arbeiten. Spaß-orientiert nicht negativ, sondern im Sinne von „es macht mir Freude“ zu arbeiten. Dies zu erreichen, spielt eine große Rolle im Agile Management. D.h. auch die Stärke eines jeden Einzelnen und die Heterogenität eines Teams zum Ausdruck kommen lassen. Teams werden bewusst so zusammengestellt, dass die unterschiedlichen Persönlichkeiten die Aufgabenstellung optimal bearbeiten können. Hierbei ist eine aufgabenbezogene Heterogenität wichtig. Es ist nicht schlimm, wenn es im Team auch mal kracht. Die Hauptsache ist, dass man wertschätzend miteinander umgeht und sich gleichzeitig mit den anderen auseinandersetzt. In dieser Auseinandersetzung entsteht Neues. Diese Aussagen hängen sehr eng mit den Erkenntnissen zum Thema „Komplexität und Selbstorganisation“ zusammen. Das Thema „Komplexität und Selbstorganisation“ liefert ein umfangreiches und weitreichendes Basis-Framework für Agile und Lean Management. Es besteht aus wenigen zentralen Prinzipien, aber vielen einzelnen kleinen Modelle, die man je nach Bedarf kombinieren kann. Demnach sieht das Framework je nach Bedarf bzw. Unternehmen unterschiedlich aus. Es gibt also nicht das Agile bzw. Lean Management Framework, das für alle Unternehmen gleich aussieht. Sondern es gibt ein Reservoir an Modellen, aus dem unternehmensspezifisch und auch situationsspezifisch ein Agile bzw. Lean Framework erstellt wird.

Eva Schruff: Welche weiteren Vorteile des agilen Managements sehen Sie für Unternehmen?

Dr. Oswald: Die Unternehmen, die sich in diese Richtung entwickeln und damit eine neue Kultur entwickeln, sind in der Regel erfolgreicher. Erfolgreicher in dem Sinne, dass sie a) überlebensfähiger sind, was sich auch in mehr Umsatz und mehr Gewinn ausrückt, b) die Mitarbeiter sind zufriedener und c) die Kunden sind zufriedener. Und das sind eigentlich die drei ausschlaggebenden Aspekte. Weiterhin steigt auch die Innovationskraft des Unternehmens. Denn wie wir schon gesehen haben: Desto mehr man seine Arbeit zergliedert und desto mehr man von einem Thema zum anderen hüpft, desto weniger Fokus tritt ein und wenn der Fokus verloren geht, dann sinkt auch die Innovationsfähigkeit. Und an diesem Punkt sind viele Unternehmen. Die Mitarbeiter klagen über diese Probleme und damit hängen auch die hohe Burn-out Rate sowie Depressionsthemen, u.s.w. zusammen. Oder anders ausgedrückt, es ist ein wichtiges Ziel des Agile Managements Erfolg im „magischen Dreieck“ von Unternehmen, Mitarbeiter und Kunden zu verorten.

Eva Schruff: Wie sehen Sie den Zusammenhang zwischen der verstärkten Teamarbeit und den Effekt auf die Innovationskraft?

Dr. Oswald: Sie sprechen hiermit das Kernelement von Selbstorganisation, wie es sich in der Natur zeigt, an: Das Ganze soll mehr sein als die Summe seiner Teile. Das ist das zentrale Ergebnis jeglicher natürlichen Selbstorganisation. Und was heißt dies für die Teamarbeit? Wie kann man erreichen, dass in einem Team nicht wertvernichtende, sondern wertschöpfende Komplexität eintritt. Komplexität ist per se nicht schlecht. Die ganze Natur ist komplex. Wir selbst sind komplex und aus Komplexität entstanden. Das heißt, man muss Komplexität nur so verändern, dass sie wertschöpfend ist. Für das Team heißt dies, dass „das Team deutlich mehr Leistung zeigt, als die Summe der Einzelpersonen“. Falls dies der Fall ist, entsteht etwas Neues im Team und die Innovationskraft nimmt deutlich zu. Dies ist ein sehr spannendes Thema, das wir in dem schon erwähnten Artikel „Wertschaffende Komplexität und Selbstorganisation, Projektteams zu Hochleistungen führen“ dargestellt haben.

Eva Schruff: Dann kommen wir zum Schluss noch zu dem Thema Transformation. Wann sollten Unternehmen Änderungen im Projektmanagement oder ihrem Managementstil vornehmen?

Dr. Oswald: Man kann die Antwort auf einen ganz einfachen Nenner bringen: Wenn kein Bedürfnis besteht, etwas zu ändern, dann macht eine Transformation keinen Sinn. Der erste Schritt ist, ein Unternehmen in eine Selbsterfahrung zu Druckpunkten hinein zu bringen. Druckpunkte heißt „Es gibt etwas, was weh tut“. Wenn das Unternehmen bzw. die Mitarbeiter des Unternehmens dies nicht erfahren können, dann macht eine Transformation keinen Sinn. Diese Druckpunkte müssen im Idealfall in der gesamten Hierarchiepyramide spürbar sein. Wenn es nur den Mitarbeitern und nicht der oberen Etage weh tut, dann wird eine Transformation auch nicht viel bringen. Die erste Phase in einer Transformation heißt „Druckpunkte ausleuchten“, also die Geschäftsführung, das mittlere Management und andere Mitarbeiter in Workshops über bestimmte Aktivitäten in eine Selbsterfahrung der Druckpunkte zu führen.

Eva Schruff: Und wie geht es weiter, wenn man diese Druckpunkte erkannt hat?

Dr. Oswald: Der nächste Schritt ist dann, dass man die zentralen Parameter, die diese Druckpunkte erzeugen, identifiziert. Es ist meist so, dass es gar nicht viele zentrale Parameter gibt. Ein zentraler Parameter, den ein Unternehmen fast immer hat, ist die Zerstückelung der Arbeit. Die Mitarbeiter sind in viele verschiedene Projekte involviert oder das Unternehmen hat 1.000 Projekte und keiner weiß welches Projekt Priorität hat. Demnach wird alles gleichzeitig gemacht. Dadurch entsteht natürlich eine wahnsinnig hohe wertvernichtende Komplexität und es entsteht das Gegenteil von Lean. Man ist quasi gefangen in den 1.000 Projekten und den 1.000 Aktivitäten. Das heißt, solche und ähnliche Parameter sind zu identifizieren. Wenn man diese Parameter gefunden hat, ist es nicht notwendig, ggf. sogar kontraproduktiv, an 1.000 Schrauben zu drehen, sondern diese wenigen Parameter sind klug einzustellen. Sind die zentralen Parameter gefunden, so werden die Parameter über unternehmensspezifische Handlungsfelder ausgestaltet. Dies kann Detailarbeit notwendig machen: z.B. spezielle Workshops mit dem mittleren Management, um deren Bedürfnisse im Rahmen der zentralen Parameter auszugestalten. Detailarbeit ist notwendig, um alle Betroffenen zu Beteiligten zu machen, der Ursprung sind jedoch immer einige wenige Parameter, die zu relativ vielen Konsequenzen führen. Und der letzte Schritt ist, dass die Transformation sich selbst weiterentwickelt, also das Unternehmen in eine lernende Organisation übergeht. „Lernende Organisation“ heißt vor allem, dass eine andere Form von Führung aufgebaut wird. Diese andere Führung orientiert sich an den oberen Ebenen der Dilts Pyramide: Vision, Mission, Zugehörigkeit, Identität, Werte und Grundannahmen. Agilität heißt dann, Führung in diesen oberen Ebenen und Freiheiten auf der Verhaltens-Ebene. Gestützt wird dies z.B. durch ein transparentes Multiprojektmanagement, Retrospektiven, Coaching oder kollegiale Fallberatung, die zusammen einen effizienten und effektiven organisationalen Lernmechanismus darstellen. Wichtig ist, dass die Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen nicht wieder in die alten Muster zurückfallen und der Lernmodus beibehalten wird. Ziel dieses letzten Transformationsschrittes ist es, die Selbstorganisation für die Zukunft zu etablieren.

Eva Schruff: Ja, Perfektion und kontinuierliche Verbesserung sind ja auch zentrale Aspekte der Lean Idee. Dass man schaut, ob es noch richtig ist, wie man es macht und sonst eingreift und verändert.

Dr. Oswald: Ja, wobei ich dem Teil des Lean Mindsets kritisch gegenüberstehe. Perfektion ist ein Wort, das ich in diesem Kontext nicht verwenden möchte. Perfektion bedeutet in unserer Gedankenwelt meist, dass ich alles gut strukturiere und richtig perfekt mache. Perfekt ist nicht das gleiche wie Verbesserung. Verbesserung kann auch heißen, dass man Fluktuationen zulässt: Denn Perfektion bedeutet, dass sich ein Mensch oder ein Unternehmen einem stabilen Umfeld oder Kontext immer besser anpasst und sich gleichzeitig nicht weiter entwickelt. Denn ändert sich der Kontext, nützt diese Perfektion nichts mehr, die Perfektion ist dann sogar schädlich. Das Unternehmen muss also auch in der Lage sein, mal verrückte Ideen zuzulassen, mal was ganz anderes zuzulassen, mal Freiräume zu schaffen. Wenn man Perfektion in diesem Sinne von Verbesserung versteht, dann ist das okay. Aber es ist nicht gemeint, dass man alles noch „unantastbarer“ macht. Es soll ja z.B. Leute geben, die ein Word Dokument oder einen Satz so lange bearbeiten, bis dieser „perfekt“ ist und niemand mehr daran etwas auszusetzen hat. In diesem Fall ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass keine Interpretationen mehr möglich sind. In den Naturwissenschaften sagt man hierzu, man lässt keine Fluktuationen mehr zu. Fluktuationen sind jedoch notwendig, damit „Angriffsflächen“ entstehen, die in der Auseinandersetzung bzw. Wechselwirkung zu einem „sich auf einander einstellen“ Flexibilität mitbringen.

Eva Schruff: Und als letzte Frage zum Thema Transformation: welche typische Fehler werden oft begangen? Sie haben bereits betont, dass der letzte Schritt dazu dient, das Unternehmen in einen lernenden Zustand zu bringen. Wäre der Rückfall in alte Muster der zentrale Fehler, der begangen wird?

Dr. Oswald: Der größte Fehler ist, dass man manche Dinge nur halbherzig macht. Man denkt oft, dass man das gesamte Unternehmen oder einzelne relevante Gruppen in ein 3-tägiges Training schickt und sich dadurch die ganze Welt ändert. Danach hat sich aber erst mal nichts geändert. Im Prinzip haben die Mitarbeiter ein schönes Training bekommen, aber es ist nicht wirklich in ihren Köpfen und schon gar nicht in ihrer Arbeit angekommen. Das Gelernte muss immer wieder geübt und trainiert werden, was auch eine gewisse Hartnäckigkeit der Führungskräfte erfordert. Das ist ein sehr wichtiger Aspekt der letzten Transformationsphase. Im klassischen Lean Framework wird auch immer wieder nach Verbesserungen gestrebt und so gesehen auch nach Perfektion. Das ist eine Perfektion, um über sich hinaus zu wachsen und zu trainieren, immer besser zu werden. Wenn z.B. nach dem Training erste Schwierigkeiten auftreten, urteilt man oft, dass der Ansatz nicht geklappt hat. Anstatt zu sagen, dass man noch nicht so weit ist und vor allen Dingen, noch nicht genug geübt hat. Ich führe recht viele Trainings, Coachings und kollegiale Fallberatungen durch: Sobald ein gewisser mentaler Energieaufwand nötig ist, knicken sehr viele ein und das Üben wird eingestellt. Aus der Neurobiologie weiß man, dass wir nichts vergessen. Die alten Muster, die nach wie vor in unserem Kopf sind, kann man nur hemmen. Das heißt, durch etwas neu Gelerntes, kann man alte Muster hemmen. Hierzu ist es jedoch notwendig, dass die neuen mentalen Aktivitätsmuster stärker sind als die alten. Wenn die neuen mentalen Aktivitätsmuster sich also noch nicht in unser Gehirn „eingegraben“ haben, kommen die alten ganz schnell wieder hervor, und man fällt wieder im Verhalten in diese alten Muster zurück. Das kann jeder bei sich selbst feststellen. Es gilt genauso für Organisationen: Falls eine kritische Menge an Personen ihr Verhalten nicht nachhaltig umstellt, bleibt die Organisation in ihren alten Verhaltensmustern stecken. Das heißt, es ist notwendig, lange genug zu trainieren, um die neuen Muster stark genug werden zu lassen so, dass die alten Muster nachhaltig gehemmt werden.

Eva Schruff: Vielen Dank, dass Sie sich die Zeit für das Interview genommen haben. Es war wirklich spannend, einen Einblick in Ihre Arbeit zu erhalten.

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