Internationale Projektorganisation - Erfolgsfaktoren für das internationale Projektmanagement in einem multinationalen Konzern – Teil 4

Projektmanagement wird häufig mit einem Werkzeugkasten verglichen, aus dem man sich je nach Projekt, Unternehmen, Zeitpunkt, äußeren Rahmenbedingungen u. v. m. die richtigen Methoden bzw. Werkzeuge nehmen und sie sinnvoll kombinieren muss. Mit einer Feile schlägt schließlich niemand einen Nagel in die Wand, um mal bei diesem Vergleich zu bleiben.

Für das internationale Projektmanagement gilt dasselbe: Nur mit den richtigen Werkzeugen (z. B. Standards, einheitliche Prozesse) gelingt es, global ein konzerneinheitliches Verständnis und Vorgehen zu schaffen und das Projektmanagement damit effektiv(er) zu gestalten.

Dies ist Teil 4 meiner fünfteiligen Serie, in der ich Ihnen Einblick in meinen Werkzeugkasten geben und Ihnen aus meiner Erfahrung im internationalen Projektmanagement in einem multinationalen Konzern berichten. Der Fokus liegt dabei auf IT-Systemen. Bis Weihnachten erscheint wöchentlich ein Beitrag der Serie.

  • In Teil 1 stellte ich Probleme, einen Lösungsansatz, Herausforderungen und Widerstände im internationalen Projektmanagement vor.
  • Teil 2 befasst sich mit den ersten Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Projektdurchführung: Unterstützung des Topmanagements, Zentralisierung von Entscheidungen, Dezentralisierung von Ressourcen und Transparenz der Vorteile.
  • Im 3. Teil berichte ich über die notwendige schlanke Organisation sowie den Bedarf an effizientem Demand und Release Management.


Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Projektdurchführung – Fortsetzung


4. Internationale Projektorganisation

Eine im wahrsten Sinne des Wortes „internationale“ Projektorganisation muss geschaffen werden.


4.1    Internationales Programm mit hohem Management Fokus

Durch das Topmanagement der Unternehmensholding muss ein internationales Programm gestartet werden zur Vereinheitlichung der Geschäftsprozesse und unterstützenden Systeme. Dieses Programm muss sich erstrecken über

  • alle Länderorganisationen
  • alle Prozesse und unterstützenden Systeme

Hier eine grobe Übersicht über solch eine Programmorganisation aus der Perspektive der Länderprogramme bzw. Prozess/Systemprogramme

Länderprogramme bzw. Projekt/Systemprogramme

Länderprogramme bzw. Prozess/Systemprogramme

Um den verlangten hohen Management-Fokus unterstützen zu können, sollte das Steering Committee des Gesamtprogramms mit Führungskräften aus dem Topmanagement der Unternehmensholding besetzt sein.


4.2 Paritätisch besetzte Implementierungsprogramme in den Länderorganisationen

Zur Vereinheitlichung der Prozesse und unterstützenden Systeme in einem Land wird ein Programm ins Leben gerufen, das unter federführender Beteiligung des Landes durchgeführt wird. Zielsetzung des Programms ist es, die vereinheitlichten Prozesse und unterstützenden Systeme möglichst umfassend in einem durch einen Projektplan vorgegebenen Zeitraum und innerhalb von in einem Projektbudget vorgegebenen Kosten in der Länderorganisation einzuführen. Dabei gelten die folgenden Prioritäten:

  • Priorität 1: Qualität der eingeführten Prozesse und Systeme
    Die eingeführten Prozesse und unterstützenden Systeme müssen fehlerfrei eingeführt, getestet, geschult und organisatorisch vorbereitet sein. Einschränkungen in dieser Qualität würden bestenfalls die Akzeptanz der vereinheitlichten Prozesse und Systeme verhindern, schlimmstenfalls das Tagesgeschäft beeinträchtigen.
  • Priorität 2: Einhalten des Zeit- und Kostenplanes
    Es sei daran erinnert, dass der Haupttreiber der Vereinheitlichung von Prozessen und Systemen die hohen IT-Kosten sind. Damit ist auf die Kosten allgemein zu achten, um nicht evtl. sogar Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen durch zu hohe Programmkosten zum Kippen zu bringen. Auf der anderen Seite müssen die Vereinheitlichungsprojekte so kurz wie möglich gehalten werden, um
    – die Kosten für das Projekt selbst so gering wie möglich zu halten
    – die Synergien und Kostenersparnisse der neuen Prozesse und Systeme allen Länderorganisationen so bald wie möglich zur Verfügung zu stellen
  • Priorität 3: Vollständigkeit der Prozesse und eingeführten Systeme
    Erst in letzter Priorität wird darauf geachtet, dass auch der letzte Prozess plus unterstützende Systeme eingesetzt wird. Gegebenenfalls können die fehlenden Prozesse und Systeme zeitnah nach dem Projekt in gesonderten Aktivitäten nachgezogen werden.

Die Organisation dieser Programme in den Länderorganisationen sollte in der Verantwortung des Landes liegen, um so eine optimale Akzeptanz für die Ergebnisse des Programms im Land zu erhalten. Im anderen Fall besteht die Gefahr, dass die Ergebnisse des Programms, die vereinheitlichten Prozesse und Systeme, allgemein im Land als etwas fremdes und von außen „aufgepfropftes“ empfunden werden, und speziell Fehler, die im Programmfortschritt zwangsläufig auftreten werden, politisch missbraucht werden können.

Auf der anderen Seite sollte eine solche Programmorganisation paritätisch auch mit Vertretern der Unternehmensholding (Mitgliedern des zentralen Implementierungsteams, wie im Teil 3) besetzt sein, um

  • den Kollegen der Landesorganisation Unterstützung für die Abwicklung des Programms mit der Erfahrung aus vergleichbaren Projekten, Projektmanagement- und Fach-Know-how zu geben
  • eine Einhaltung der zentral vorgegebenen Richtlinien zu garantieren.

Für eine solche Unterstützung hat sich das „Coach“-Modell bewährt. Das heißt, die Landesvertreter sind zwar führend im Programm, werden jedoch „gecoacht“ im Sinne von unterstützt und geführt von Kollegen der Zentrale:

Coach-Modell

Coach-Modell


4.3    „Internationale“ Projektmitarbeiter

Damit die Programmmitarbeiter, speziell die in führenden Positionen, diese Erwartungen an sie erfüllen können, benötigen Sie ein Profil, das sie als fähig ausweist, international zu arbeiten. Dazu gehört:

  • Grundlegender Bildungslevel
    Es gibt heutzutage Voraussetzungen in der Bildung, die einen Menschen grundlegend befähigen, international zu arbeiten. Wichtigste Voraussetzung dabei ist sicherlich das Beherrschen der in der internationalen professionellen Zusammenarbeit inzwischen genutzten gemeinsamen Sprache, dem so genannten „Business English“. Es kommt immer noch vor, speziell auch in deutschsprachigen Ländern, dass Projektmanager und andere Führungskräfte diese Sprache nicht genügend in Wort und Schrift beherrschen.
  • Managementfähigkeiten (speziell für führende Projektmitarbeiter)
    Sollte für einen Projektmanager eine Selbstverständlichkeit sein, aber noch immer werden speziell von kleinen Länderorganisationen Fachleute ohne jede Management-Erfahrung oder -Kenntnisse in Projektführungsaufgaben berufen. Meist beruht dies auf dem Fehlen von geeignetem Personal, aber auch der Unterschätzung des Projektmanagements nach dem Motto: „Der kennt sich gut in dem Thema aus, und das bisschen Projektmanagement wird der dann auch noch schaffen.“ – gewöhnlich verheerend für das Projekt.
  • Teamfähigkeit
    Kommt auch immer wieder gern, meiner Erfahrung nach in der letzten Zeit weniger, vor: der erfahrene Manager oder auch fähige Fachmann, der eklatante Schwächen in der Fähigkeit zeigt, in einem Team zu arbeiten. In einer internationalen Zusammenarbeit, speziell in der Kombination von paritätisch besetzten Projektorganisationen wie oben beschrieben, sind solche Leute allerhöchstens in der Rolle von straff geführten Zuarbeitern zu gebrauchen. In einer tragenden und/oder führenden Rolle muss die Fähigkeit in und mit einem Team zu arbeiten und zu effektiv zu kommunizieren vorausgesetzt werden.
  • Erfahrung in internationalen Projekten
    Ist nicht notwendige Voraussetzung für die Arbeit in internationalen Projekten (denn irgendwann muss ein jeder mal anfangen), aber von nahezu unschätzbarem Vorteil. Ein in der internationalen Arbeit unerfahrener Projektmitarbeiter muss erst in die Spielregeln dieser sehr speziellen Art der Projektarbeit eingeführt werden (mehr oder minder mühsam, zeitaufwendig und Effizienz mindernd).
  • Flexibilität im Verständnis der verschiedenen Wertgefüge
    Ein weites Feld: Grundsätzlich ist die Bereitschaft gemeint, das Wertgefüge des anderen Projektmitarbeiters zu verstehen und, im professionellen Rahmen, zu akzeptieren. Das fängt mit dem Westeuropäer an, der während Ramadan in muslimischen Ländern bereitwillig auf sein Bier verzichtet, über den Landsmann, der auch bereit ist, mit Frauen auf gleichberechtigter Basis zusammenzuarbeiten, bis zu den Kollegen, die einen gesunden Kompromiss bei der mentalitätsbedingten Frage finden, was die bessere Kommunikationsmethode ist: der persönliche Anruf oder eine schnelle E-Mail. Das Problem hier ist, dass diese Flexibilität und Verständnis bei jedem verschieden ausgeprägt sind – eine Verträglichkeit der Menschen und Kulturen muss am Anfang des Projekts beim Staffing geprüft werden.
  • Bereitschaft zur Akzeptanz dieses internationalen Programms
    D. h. die Bereitschaft, die professionellen Werte, Prozesse und Anforderungen, die diesen internationalen Programmen zugrunde liegen, zu akzeptieren. Gerade bei Programmen/Projekten, die tief greifende Veränderungen in Prozess- und Systemlandschaften verursachen, trifft man auch auf Personen, die diese Änderungen grundlegend ablehnen. Diese Personen sind selbstverständlich denkbar ungeeignet, um Fach- oder sogar Führungsaufgaben in diesen Projekten zu übernehmen.

Im fünften und letzten Teil stelle ich ein Set von Projektmanagement-Prozessen und-Tools vor, das meiner Erfahrung nach unbedingt notwendig ist.


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Kommentare

  1. […] sein oder ein Treffen des speziell für das Projekt gegründeten Lenkungsausschusses (Hier ein Überblick zum üblichen Aufbau großer, internationaler […]

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