Interkulturelle Kompetenz – andere Länder, andere Sitten

Vom Umgang mit Leistungsmängeln bei Flughafengroßprojekten in anderen Kulturen

Kulturunterschiede in der Projektarbeit sind bei zunehmender Vernetzung der globalen Projektwirtschaft heute für die meisten Projektleiter wesentlicher Bestandteil der Projektarbeit.

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Abbildung 1: Quellen von Kulturunterschieden in der Projektarbeit

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Abbildung 2: Kaleidoskop der „Globalen Projektwirtschaft“

Künftig sollten Projektleiter jedoch vorsichtig sein, wenn Sie in andern nationalstaatlichen Hoheitsgebieten einen Job als Projektleiter annehmen. In einigen Ländern werden z.B. bei Leistungsmängeln bei Flughafenprojekten viel härtere Sanktionen gegenüber dem Projektteam vorgenommen, als wir das hier in Deutschland bisher gewöhnt sind.
So war ich sehr bewegt, als ich neulich den Bericht über die „Absetzung“ von Architekt und leitenden Projektmanagern im Rahmen des Neubaus des Internationalen Terminals in Pjöngjang nach der Feststellung von Leistungsmängeln durch den Bauherren las.

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Abbildung 3: Flughafengroßprojekt in Deutschland mit „Leistungsstörungen“

Würden wir in Deutschland auch derartig „autoritäre Führungsinterventionen“ praktizieren, wären im Bereich von Groß- und Megaprojekten der eine oder andere Projektleiter, der vielleicht etwas leichtsinnig eine „Mission Impossible“ mit zu ehrgeizige Kosten, Termin und Leistungszielen (siehe „Magisches Dreieck“ der Projektarbeit) des öffentlichen oder privaten Auftraggebers übernommen hat, in Lebensgefahr.

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Abbildung 4: Magisches Dreieck der Projektarbeit

Möglichweise wäre dann die Erwähnung des eigenen Projektes im Schwarzbuch des Bundes der Steuerzahler oder in Studien zu den Mehrkosten öffentlicher oder privater Großprojekte Anzeichen für eine nur noch kurze „Restzeit“ im Projektgeschäft.
Eine mögliche Anregung zur langfristigen Steigerung der Überlebensfähigkeit in der Deutschen Projektwirtschaft in der Branche der Bau- und Immobilienwirtschaft kann z.B. der Endbericht der Reformkommission Bau von Großprojekten sein.

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Abbildung 5: Reformkommission Bau von Großprojekten

Betrachtet man jetzt einen Flughafenneubau, bemerkt man jedoch sehr schnell, dass es sich hier nicht nur um ein „Megaprojekt der Bauindustrie“ handelt, sondern dass es ein komplexer Projektgegenstand eines „Systems aus Systemen“ in unterschiedlichen rechtlichen Regulierungsräumen handelt.

Somit wird das erfolgversprechendste Projektmanagement-System für ein Flughafenprojekt eine Mischung aus der „globalen Projektmanagement-Kompetenzerkenntnis“ und weiteren branchen- und kulturspezifischen Empfehlungen, wie z.B. dem Endbericht der Reformkommission Bau von Großprojekten, sein.

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Abbildung 6: Globale Projektmanagement Kompetenzerkenntnis

Hier kann man dann erkennen, dass nicht nur die Kompetenz in der Fachlichkeit des Projektmanagements, welche man Qualifizieren und Zertifizieren kann, sondern noch weitere Kompetenzdimensionen des Wissensarbeiters in Projekten für eine erfolgreiche Realisierung des Projektgenestandes notwendig sind.

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Abbildung 7: Kompetenzdimensionen von Projekt-Wissensarbeitern

Daraus kann dann eine mögliche fachliche und „überfachliche“ Kompetenzentwicklung abgeleitet werden. Diese versetzt den sich durch „Selbstarbeit“ kontinuierlich weiterentwickelnden Projektmanager in der Lage, den Zustand „innerlicher Zufriedenheit und Erfülltheit mit Glück“, also Life-Life-Balance, kontinuierlich zu steigern.

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Abbildung 8: Evolution der fachlichen und „überfachlichen“ Kompetenzentwicklung

Ihnen auch weiterhin viel Erfolg in der interkulturellen Projektarbeit.

Happy Projects.
Raimo Hübner


Literarturquellen:

 

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