Hybrides Projektmanagement, ein Denk-Kompromiss oder eine neue Arbeitsphilosophie?

Sehr oft wird hybrides Projektmanagement als klassisches Projektmanagement verstanden, das um agile Techniken angereichert wird. Sei es, dass in einem klassisch geplanten und durchgeführten Projekt ein einzelner Vorgang oder eine Aufgabe mit einem agilen Handlungsrahmen wie Scrum bearbeitet wird oder sogar nur eine einzelne agile Technik wie zum Beispiel das „Daily“ eingesetzt wird.

Dieser Einsatz von agilen Techniken ist fast immer aus dem Wunsch geboren, Unzulänglichkeiten des vermeintlichen klassischen Projektmanagements zu heilen: Projektteammitglieder haben zu viele Aufgaben und können sich nicht auf das Projekt konzentrieren, fehlende Prioritäten führen zu einem ständigen Wechsel in der Aufgabenverteilung, Teammitglieder fühlen sich nicht verantwortlich und bleiben den Teamsitzungen oft fern, usw.. Hier glaubt man, dass der Projektleiter mit dem Zauberstab „agile Techniken“ diese „Un-Arbeit“ beseitigen kann.

header_hybridDie Enttäuschung ist groß, wenn der Zauberstab an der einen oder anderen Stelle zwar kleine Erfolge hervorbringt, jedoch zu keiner wirklichen Verbesserung führt. Dies ist der Tatsache geschuldet, dass diese Form des hybriden Projektmanagements im Wesentlichen Alles beim Alten belässt: Die Wurzel des Problems der „Un-Arbeit“ liegen nämlich nicht in den Techniken des klassischen Projektmanagements sondern in der klassischen Denke. Diese klassische Denke ist der Ausfluss unserer (noch vorherrschenden) gesellschaftlichen Denkmodelle.

Doch mit dem Aufkommen von Megatrends wie Globalisierung und Digitalisierung sowie der zunehmenden sozialen und technischen Vernetzung bei gleichzeitiger Betonung der individuellen Bedürfnisse werden diese Denkmodelle zunehmend als brüchig erfahren.

Die vermehrte Verwendung von agile Handlungsrahmen wie Scrum und Kanban, die Betonung von Führung und Selbstorganisation, die Einbeziehung systemischer Aspekte und die Suche nach neuen am Menschen orientierten Organisationsmodellen bringt diesen Aufbruch zu neuen gesellschaftlichen Denkmodellen zum Ausdruck.

Deshalb kann Hybrides Projektmanagement auch nicht unter dem Primat klassischer Denkmodelle stehen, sondern ist aufgefordert diesen Aufbruch mitzugestalten.

Die GPM trägt diesem Gedanken Rechnung, indem sie das Zusatzzertifikat „hybrid +“ auf eine neue Arbeitsphilosophie gründet (siehe hierzu den Beitrag „Neuer GPM Kompetenznachweis für agiles und hybrides Projektmanagement in pmaktuell 5/2016): Hybrides Projektmanagement basiert nämlich auf einem agilem Mindset (und nicht einem klassischen), wendet Agiles Management 4.0 an (entwickelt von der GPM Fachgruppe Agile Management) und ergänzt dieses durch Techniken des klassischen Projektmanagements. Hybrides Projektmanagement ist also kein der Vergangenheit verpflichteter Denk-Kompromiss sondern eine an der Zukunft ausgerichtete neue Arbeitsphilosophie.

 

Schlagwörter: , ,

Kommentare

  1. avatar Rainer Treptow

    Ich halte es für schwierig bis abschreckend die These zu postulieren, dass man eine ganze Philosophie ändern muss um mit einer Mischform aus agilem und herkömmlichen Projektmanagement erfolgreich sein zu können. Die Philosophie durchgängig zu ändern ist ähnlich schwierig und langwierig wie eine Kultur in einem Unternehmen zu ändern, da diese beiden Dinge sehr miteinander verwoben sind.
    ich glaube nicht das sich die Philosophie ändern muss.
    Mir fällt auf, dass immer von der Vermischung der Arbeitsweise gesprochen wird. Also Agile Teile im herkömmlichen Projektmanagement.oder umgedreht. Das erscheint mir überhaupt nicht logisch. Zumal nach ihrer, für mich nicht belegten These, man dann ja 2 Philosophien/Kulturen haben müsste. Und das schließt sich ja eigentlich aus. Vielmehr glaube ich das man einen Erkenntnisgewinn daraus ziehen kann, dass man mal, bildlich gesprochen, mal 2 Schritte zurücktritt und auf Großprojekte, also einen Verbund von Kleinprojekten, blickt. Was man dort erkennt ist, das der beste Weg für die Gesamtzielerreichung durchaus aus unterschiedlichen Vorgehensweisen in den Teilprojekten (agil/herkömmlich) bestehen kann. Wenn ich das dann auf die Projektgröße in (jeweils) meinem eigenen Unternehmen herunterskaliere, kann ich zum Beispiel entscheiden einige Teilprojekte und zwar genau die die sich dafür eignen, agil zu betreiben und andere herkömmlich. Wenn es mir dann gelingt und das ist die eigentliche Herausforderung ein gutes Schnittstellenmanagement hinsichtlich Termin und Inhalt aufzusetzen, kann ich klare Vorteile generieren.
    Schnittstellenmanagement ist aber ohnehin die Hauptaufgabe eines jeden guten Projektmanagers, also tendenziell ein Heimspiel.
    Es bleibt also nur die Aufgabe, zu entscheiden welches Teilprojekt mit welchem Ansatz schneller und besser zum Ziel kommt. Hier kann die Softwarelastigkeit einen wichtigen Hinweis geben und vielleicht noch wichtiger ob der Fertigstellungstermin wichtiger ist als alle geplanten Inhalte ( Features) in dieser Version fertig zu haben. Das ist sehr „Produkt“- abhängig.

  2. avatar Alfred Oswald

    Herzlichen Dank, Herr Treptow, für Ihren Kommentar!

    Agiles Management in Form der Handlungsrahmen Scrum, eXtreme Programming o.ä. ist vor 20-25 Jahren ins Leben gerufen worden, weil die Initiatoren des agilen Manifestes (www.agilemanifesto.org) mit ihrer damaligen Arbeitsweise völlig unzufrieden waren. Sie hatten erkannt, dass die bisherigen Arbeitsweisen u.a. von Intransparenz, Macht, Defokussierung, wenig Teamorientierung beherrscht waren. Sie hatten erkannt, dass dies eine „Umkehrung der Werte“ notwendig macht: Deswegen spielen u.a. Transparenz, Kommunikation auf Augenhöhe, Fokus und Team im Agilen Management eine extrem wichtige Rolle. Sollten in Ihrem Unternehmen diese Werte vorliegen, dann ist dies eine zentrale Voraussetzung für das Einführen von Agilem Management. Ja, ich gehe so weit zu sagen, dass Sie dann vermutlich schon Agiles Management praktizieren und sie müssten auch schon Techniken eingesetzt haben, die diese Werte im Verhalten unterstützen.
    Unbewusst werden die PM-Techniken, die vor dem Auftauchen der agilen Gedanken am Markt waren, also die sogenannten klassischen PM-Techniken, für die auch heute immer noch vorherrschende, oben beschriebene, sogenannte „klassische“ Arbeitsweise verantwortlich gemacht. Jedoch, Techniken sind meines Erachtens nicht per se agil oder nicht agil. Agil oder nicht agil ist das Denken im Kopf jedes Einzelnen oder die Kultur einer gesamten Organisation.
    Und falls eine Organisation, in diesem Sinne, von klassischen Denkmustern beherrscht wird, wird es meines Erachtens unmöglich sein, wirklich agil zu werden. – Auch dann, wenn sie agile Techniken einsetzt. Denn Agilität einführen bedeutet zuerst einmal das Arbeiten an der inneren Haltung, dem Mindset, der beteiligten Personen bzw. der Kultur der Organisation. Natürlich können Sie dies im Rahmen der Einführung der agilen Handlungsrahmen tun; damit verbunden ist aber immer auch ein Transformationsprozess; insbesondere dann wenn die Kultur der Organisation bisher recht weit vom agilen Mindset entfernt ist.
    Zusammenfassend kann man sagen: Ja, ich weiß aus Erfahrung, dass bei Einsatz agiler Techniken auf der Basis eines „klassischen“ Mindsets keine besseren Projekterfolge erzielt werden. Hybrides Projektmanagement stellt in diesem Sinne keinen Denk-Kompromiss dar, sondern setzt auf dem oben beschriebenen agilen Mindset auf und verwendet je nach Bedarf agile und sogenannte „klassische“ PM-Techniken.

  3. Danke sehr, Dr. Oswald, für Ihr Einsatz und interessante Themen.

    Ich leite oft und sehr gern die Projekte in agilem Umfeld. Und stelle mir selbst ständig die Frage: was bedeutet ein agiles Mindset für mich? Welche Hauptkriterien beinhaltet dieses Konzept? Teamwork, Team-Entscheidungen, Transparenz, kontinuirliches Analyse- und Verbesserungsprozess (auch Selbstanalyse und -verbesserung), Suche nach Lösungen (nicht nach Schuldigen), Priorisierung der Anforderungen nach Wert/Nutzen, Fokussierung, Räumung der Hindernisse für das Team, Akzeptanz der Änderungen, Wertschätzung usw.

    Letztendlich habe ich festgestellt, dass ich auch in „klassischen“ Projekten oben genannte Kriterien erfüllt habe (Teamgeist und Transparenz bringen viel mehr als die Peitsche). Gibt es überhaupt ein „spezifisch agiles“ Mindset? Das bezweifle ich mittlerweile. Und wenn Agilität zu 70% aus dem Mindset besteht, bleibt nur noch Framework übrig?

Leave a Reply

Ihre E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Benötigte Felder sind markiert. *

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>