Hätte ich bloß … erfolgreicher im Projekt durch effektiveres Entscheiden

Sicher kennen Sie das auch: Als Projektmanager wollen und müssen Sie in Ihren Projekten viel entscheiden, weil Ihre Projekte immer komplexer werden und durch große Entwicklungs-Dynamiken sowohl auf den Märkten, als auch im „Inneren“ geprägt sind. Das Problem beim Entscheiden ist aber, dass

  • häufig nicht alle wichtigen Informationen verfügbar sind,
  • oft unklar ist, welche Alternativen es gibt oder geben könnte,
  • die Folgen von Entscheidungen nicht mehr so eindeutig abschätzbar sind wie vielleicht früher,
  • die Strukturen im Unternehmen viele Entscheidungen verzögern oder sogar im Sand verlaufen lassen (z.B. Projektorganisation vs. Linienorganisation),
  • man häufig in einem „Dilemma“ steckt: Egal, wie ich entscheide, es wird jemandem weh tun oder auch negative Folgen haben,
  • Entscheidungen in der Organisation vom Projektleiter transparent gemacht werden müssen,
  • mancher sich grundsätzlich schwer damit tut, Entscheidungen zu fällen,


Man weiss einiges übers Entscheiden – dennoch stellen sich Fragen

Man weiß schon lange aus einschlägigen Untersuchungen , (vgl. z. B. Gigerenzer, 2007), dass Entscheidungen nicht nur auf rationalem, logischem Denken beruhen, sondern auch Emotionen mit im Spiel sind – aber wie gehe ich nur mit meinen und den Emotionen der Stakeholder (siehe auch „Stakeholdermanagement – berechtigte Interessen müssen behandelt werden„) um?
Man weiß ebenfalls, dass Entscheidungen mit fundierter Erfahrung leichter zu treffen sind, als ohne – aber woher die Erfahrung nehmen und kann ich mich auch darauf verlassen? Sind meine Erfahrungen vielleicht schon überholt? Wie mache ich Entscheidungen auf Basis meiner Erfahrung auch anderen transparent?
Man weiß auch, dass die Einbeziehung des Teams in Entscheidungen gut für die Anerkennung als „fortschrittliche Führungskraft“ sind – aber wo nehme ich bloß die Zeit her?


Das „Rezept“ für Entscheidungen

Viele dieser Fragen – und wahrscheinlich auch noch andere – werden Sie kennen und sich möglicherweise Gedanken gemacht haben, ob es dafür ein „Rezept“ gibt.
Da kann ich Sie beruhigen: Das gibt’s nicht!

Aber es gibt natürlich sowas wie einige Anhaltspunkte, die einem helfen, sein Entscheidungsverhalten zu überdenken und ggfs. zu korrigieren:

  • Sie sollten sich zuallererst Gedanken darüber machen, an welcher Stelle in Ihrem Projekt-Alltag schwierige Entscheidungen anstehen oder Sie beobachtet haben, dass Sie Entscheidungen verschieben oder hoffen, ein anderer trifft sie.
  • Sortieren Sie nun diese Situationen entlang der Frage, ob sie was mit Informationen zu tun haben, mit Ihrer oder einer anderen Entscheidungsbefugnis, dem betrieblichen Ablauf und Machtgefüge, mit einzelnen Personen und deren Entscheidungsverhalten oder mit Umgebungseinflüssen (siehe auch „Jedes Projekt hat ein Umfeld„), die man nur schwer kontrollieren kann
  • Direkt damit zusammen hängt die Frage, welche Rollen, die Sie im Projekt oder Unternehmen ausfüllen sollen, welche Entscheidungen fordern und wieweit Sie kompetent genug und berechtigt sind, diese auch wirklich zu fällen (also welche Befugnisse sind mit Ihren Rollen verbunden) (siehe auch „Was Führung im Projekt so besonders macht„)
  • Sie sollten sich auch prüfen, was für ein Entscheider-Typ Sie sind (Entscheidungsverhalten hängt vom Persönlichkeitstyp ab) – entsprechende Modelle und Grundannahmen sowie Mythen, wie z.B. der Mythos, man müsse als Führungskraft „richtig“ entscheiden: Richtig ist abhängig von vielen Faktoren und wenn Sie dazu neigen vom Persönlichkeitstyp her alles richtig machen zu wollen, dann könnte es Sinn machen, sich von dieser Haltung zu verabschieden und zu schauen, wie Sie danach schauen können, mehr die Perspektiven anderer und das, was für das Projekt sinnvoll ist, in Ihre Überlegungen einzubeziehen)  sind dann bei Ihnen verankert.
  • Je nach Situation/Anforderung und abhängig von Zeit und Bedeutung der Entscheidung geht es quasi auch um eine sog. „Meta-Frage“: Wann und wieweit beteilige ich mein Team bei Entscheidungen? Oder wen von meinem Team? Und wo brauche ich unbedingt die Absicherung durch meinen Chef/meine Chefin?

Wenn Sie sich etwas Zeit für eine derartige Reflexion nehmen, ist schon ein wichtiger Schritt zur Verbesserung des Entscheidungs-Verhaltens getan: Sie haben sich nämlich jetzt etwas bewusster gemacht, was sonst bei uns Menschen zu 95 % (vgl. Roth, 2010) unbewusst abläuft. Das Problem ist aber, dass Veränderungen in diesem Bereich das Bewusstwerden benötigen, um andere Wege einschlagen zu können.
Vor diesem Hintergrund sind Sie in der Lage Ihre typischen Stolperfallen beim Entscheiden oder typische Sackgassen im Projekt zu erkennen und diese zukünftig zu vermeiden.


Entscheiden Sie schon effektiv oder grübeln Sie noch?

  • Gibt es Beispiele aus Ihrer Projektpraxis, in denen es Ihnen oder dem Projektleiter schwer fiel, Entscheidungen zu fällen?
  • Wie haben Sie sich in diesen Fällen verhalten bzw. wie entkamen Sie diesem Dilemma?
  • Gingen Entscheidungen auch mal so richtig nach hinten los?
  • Wie lösen Sie das Problem, dass man nie genügend „Fakten“ hat, um „korrekt“ oder „abgesichert“ zu entscheiden?

Ich würde mich freuen, hier Ihre Erfahrungen mit Ihnen zu diskutieren.

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Kommentare

  1. avatar Eberhard Huber

    Hallo Klaus, schön von Dir zu lesen, Entscheidungen sind ein wichtiges Thema. Deine Fragestellungen zur Bewusstwerdung des eigenen Entscheidungs-Verhaltens finde ich sehr gut. An anderer Stelle hatte ich einmal selbst folgendes geschrieben:

    „Jede Sachfrage hat einen unsachlichen, rational nicht fassbaren Kern, der letztendlich eine emotionale Entscheidung erfordert. Jede Entscheidung ist mit Emotionen und Beziehungen verbunden. Je eher man sich dessen bewusst wird und den emotionalen Kern aufspürt, desto leichter und souveräner kann entschieden werden. Souveräne Entscheider sind sich ihrer Emotionalität bewusst.“

    Das Bewusstsein ist wichtig!

    LG Eberhard

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  3. avatar Volker Pauling

    Ein Vorteil der Entscheidung ist, dass sie eine Unsicherheit beendet.
    Dabei sollte die Basis für die Entscheidung die Information sein (siehe oben „nie genügend Fakten“ und „Jede Entscheidung mit Emotionen“), sie kann aber auch aus der (Macht-)Position des Entscheiders erfolgen.

    1. avatar Sabine Rossbach

      Klaus Wagenhals hat, mit uns das Thema in unserer Regionalgruppe (Friedrichshafen) in einem Abendworkshop aufgearbeitet. Dabei wurden in der Gruppe zwei ergänzende Aspekte des Entscheidens für Projektmanager diskutiert, die ich in diesem Zusammenhang sehr wertvoll finde.

      1) Wir entscheiden immer im Kontext unserer Umwelt und unserer Rolle. D.h. die gleiche Faktenlage in einer anderen Rolle kann eine andere Entscheidung herbeiführen, so sehr man sich auch um Objektivität bemüht.

      2) Gerade die im Kommentar von Volker Pauling erwähnte Machtposition ist von immenser Bedeutung, wenn es um Entscheidungsstaus geht. Denn wenn man sich Situationen mit mangelnder Entscheidungsfreude in der Projektführung genauer anschaut, dann fehlt den vermeintlichen Entscheidern oft einfach die Kompetenz dazu. Von Ihnen werden Entscheidungen verlangt, ohne dass sie für die Durchsetzung autorisiert sind. Das kann zu einer Entscheidungsparalyse führen.

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