Kann Deutschland noch Großprojekte?

Diese kritische Frage stellte die Wirtschaftswoche im September 2013 (WiWo Nr. 36/2013). Der Flughafen BER, wird mehr als vier Milliarden mehr kosten, ein Plus von 50%. Addiert man die Kostensteigerungen vom Bahnhof Stuttgart 21, der Elbphilharmonie in Hamburg, dem City-Tunnel in Leipzig und der Nord-Süd-Stadtbahn in Köln hinzu, so liegen nur diese fünf Projekte rund sieben Milliarden Euro über Plan.

Das ist eine scheinbar nicht mehr akzeptable Überschreitung der mehr als ehrgeizigen Kosten- und Terminannahmen zu Projektbeginn (Gröger, 2004). Besonders gut lässt sich dies am magischen Dreieck des Projektmanagements verdeutlichen (Abb. 1). Hier lässt sich erkennen, dass zwei der drei Erfolgsbereiche wesentliche Abweichungen bei diesen Projekten aufweisen. Deshalb hat Bundesverkehrsminister Dr. Peter Ramsauer eine Reformkommission „Bau von Großprojekten“ im BMVBS ins Leben gerufen (siehe auch Blog-Beitrag von Reinhard Wagner). In dieser Reformkommission und in weiteren Arbeitsgruppen sollen Experten Lösungsansätze für derzeitige und künftige Baugroßprojekte in Deutschland finden, die heute noch mit erheblichen Kosten- und Terminüberschreitungen zu kämpfen haben. In der Arbeitsgruppe Projektsteuerung bringt die GPM ihre Kompetenz zum Entwurf, Planung, Organisation und Abwicklung von Großprojekten mit ein.

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Abbildung 1: Magisches Dreieck des Projektmanagements

In der Reformkommission „Bau von Großprojekten“ wurde über eine spürbare Tendenz zur „Gegnerkultur“ berichtet. Diese äußert sich in zum Teil in absurden Nachtragsforderungen, welche die Streitkultur erhöhen und somit vielfach die laufenden Baumaßnahmen behindern. Das begründet sich zum Teil aus der über ein Jahrzehnt dauernden Rezession am Bau. Nachdem die realen Bauinvestitionen von 1994 bis 2009 nahezu kontinuierlich um 25% gefallen waren, stiegen sie erstmals 2010 und 2011 wieder an (WiWo Nr. 18/2012). Das hat viele am Bau tätige Unternehmen gezwungen, in der Angebotsphase ein Gebot, was oftmals nicht die zu erwartenden Kosten deckt, abzugeben. Wird dann das Unternehmen nach der Submission zum Niedrigstnehmenden und erhält nach der Verhandlungsphase den Auftrag, ist es, um zu überleben, gezwungen, über Nachträge das betriebswirtschaftliche Ergebnis zu verbessern. Dies führt dann oft zum Streit, Mehrkosten und manchmal zu erheblichen zeitlichen Verzögerungen der Bauprojekte. Alle Unternehmen, welche dieses „Spiel“ im Existenzkampf am Bau nicht perfektioniert haben, existieren heute trotz „Kanzlerrettung“ nicht mehr. Beispiele sind die Philipp Holzmann AG oder die Walter Bau AG.

Jetzt zeigt sich nach der Projektkrise am Flughafen BER eine weitere schwierige Situation in der Projektkultur des „neuen“ Führungsteams. Eine derartige Kultur in Projekten und Unternehmen kann einen bis zu 30%-igen Einfluss auf das wirtschaftliche Ergebnis haben (Hauser, Schubert, Aicher, 2008). Deshalb ist auch hier künftig die Umsetzung notwendiger struktureller Veränderungen und die Anpassung von geltenden Regelwerken erforderlich. Die kann dann ein Einstieg zu einer neuen Zusammenarbeitskultur bei Deutschen Großprojekten, als Ergebnis der Reformkommission „Bau von Großprojekten“, sein.


Literaturquellen


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Kommentare

  1. avatar Moritz Lunin

    Sehr geehrte Damen und Herren,

    im Rahmen meiner Masterthesis mit dem Thema „Earned Value Analyse“ würde ich sehr gerne das „Magische Dreieck im Projektmanagement“ des Artikels „Kann Deutschland noch Großprojekte“ übernehmen.

    Mein Problem hierbei ist die Quellenangabe. Haben Sie das Schaubild selbst erstellt, oder kommt das Schaubild aus der Literatur?

    Danke schon mal im Voraus für Ihre Antwort.

    Mit freundlichen Grüßen

    Moritz Lunin

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