Erfolgreiches interkulturelles Projektmanagement – Neues Buch bei Symposion Publishing erschienen

Mit der Globalisierung gewinnt internationales Projektmanagement zunehmend an Bedeutung. In den letzten Jahren werden dabei nicht nur politische, sondern auch kulturelle Grenzen – man denke an Länder-, Branchen- und Unternehmenskulturen – überschritten. Damit ergeben sich heute und morgen neue Herausforderungen für das Management und vor allem für die Führung in und mit Projekten. Bei Symposion Publishing wurde hierzu ein neuer Band zum interkulturellen Projektmanagement in der Reihe „Die Neue Führungskunst – The Art of Leadership“ herausgegeben.

buch_coverDie Autoren gehen in der Einführung auf Kulturen, Organisationen und Konflikte ein, beschreiben den Aufbau von Kompetenzen im interkulturellen Kontext sowie zentrale Aspekte des Diversity Managements und beschreiben anhand von Fallstudien die Projektpraxis. Dabei wird u.a. auf erfolgreiche Projektarbeit in Algerien und China, in Verwaltung und Hochschule, in einem international tätigen Konzern sowie im multikulturellen Kontext der ISO International Standardization Organization eingegangen.

Anstatt eines Fazits führen die drei Herausgeber einen Disput, der hier in Teilen wiedergegeben werden soll. Damit werden die Tücken des interkulturellen Projektmanagements deutlich und sicherlich Appetit auf mehr geweckt:

Lutz Becker: „Interkulturalität bedeutet für den Projektmanager zu­nächst einmal höhere Komplexität. Gibt es irgendeinen Vorteil, den der Projektmanager aus der interkulturellen Zusammensetzung eines Teams ziehen kann?“

Walter Gora: „Und schon mit der erste Frage werden die Grundlagen dieses Buches in Zweifel gezogen. Es sollte doch nicht die höhere Komplexität hinterfragt werden, sondern, in welchem Umfeld und unter welchen Rahmenbedingungen Projekte heute ablaufen. In einer komplexen Welt helfen einfache Lösungsansätze meist nicht weiter – auch wenn das häufig so vermittelt wird. Vielmehr ist von Bedeutung, wie man in einer komplexen Umwelt nicht nur überleben, sondern auch Erfolge erzielen kann.“

Lutz Becker: „Das sehe ich genauso. Kochbücher im Stil »Man nehme…« helfen uns hier nicht weiter. Vermeintlich einfache Lösungen sind charmant und attraktiv, leiten uns aber oft in die Falle. Aber davon haben die Bauernfänger dieser Welt immer schon gut leben können, leider.“

Walter Gora: „Können wir nicht einfach festhalten, dass die Zahl internationaler Projekte durch die Globalisierung, durch Fusionen und Akquisitionen steigt? In diesem Umfeld prallen Kulturen, unterschiedliche Bildungen, aber auch Charaktere aufeinander. Die Frage ist doch, was ist wirklich anders bei internationalen oder interkulturellen Projekten? Welche Bedeutung und welche Konsequenzen haben kulturelle Unterschiede? Ist ein Projekt schon multikulturell, wenn Bayern auf Hanseaten treffen?“

Lutz Becker: „Ja, die projektifizierte Weltgesellschaft und Projektportfolios als »dauerhaft temporäre« Organisationen sind längst Realität. Wo liegen die drei oder vier gravierendsten Unterschiede zwischen interkulturell und nicht interkulturell aufgestellten Projekten?“

Reinhard Wagner: „Wenn ich mir das magische Dreieck des Projektmanagements vor Augen führe, dann dauern interkulturelle Projekte länger, sind deutlich teurer und die Wahrnehmung der Ergebnisqualität kann zwischen den Kulturen abweichen. Betrachtet man allerdings auch noch den Spaßfaktor, dann wird meiner Meinung nach in interkulturellen Projekten wesentlich mehr gelacht.“

Lutz Becker: „Es stimmt, dass der Spaßfaktor deutlich höher ist. Vor allem lernen alle Beteiligten viel Neues. Man macht sich notgedrun­generweise mehr Mühe mit der Sozialisierung des Teams als mit den Büronachbarn auf der gleichen Etage, und viel nervtötender Kleinkram – politische Spielchen und Ranküne – bleibt außen vor, weil dafür gar kein Raum ist.“

Walter Gora: „Trotzdem müssen wir die Frage nochmals auf den Prüf­stand stellen. Es geht jedenfalls nicht darum, ob ein interkulturelles Projekt »besser« oder »schlechter« ist, sondern darum, wo der Einsatz entsprechender Methoden sinnvoll ist. Die Frage nach den Unterschieden hilft nicht weiter, sondern die Analyse, wann kulturelle Unterschiede gemanagt werden müssen. Das Aufeinandertreffen von Kölnern und Düsseldorfern oder von Frankfurtern und Offenbachern mag nicht »interkulturell« im Sinne der Theorie sein, aber gegebenfalls macht – abhängig von den Charakteren – der Einsatz derartiger Ma­nagementmethoden auch hier einen Sinn.“

 

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