Die Welle des Nicht Wissens: Eine Perspektive auf Ineffizienzen bei Großprojekten veranschaulicht am Beispiel des Hauptstadtflughafens

von Dirk Nicolas Wagner (Professor für Strategisches Management, Karlshochschule International University, Karlsruhe)

Nur wenige hundert Meter vom Strand entfernt türmt sich eine Welle vor dem portugiesischen Fischerörtchen Nazaré auf. Sie ist gut dreißig Meter hoch. Seit vielen Jahrhunderten kommt sie jeden Winter wieder. Die Welt nimmt diese überragende Welle erst neuerdings war, seitdem nämlich Waghalsige von überall her zum Surfen kommen. Im Folgenden geht es darum, eine ganz andere Welle zu entdecken: die, auf der von Menschen gemachte Großprojekte daher kommen.

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* eigene Analyse auf Basis öffentlich zugänglicher Quellen. Formal durch den Aufsichtsrat genehmigter Kostenrahmen Stand Juni 2014: 5,4 Mrd. Euro für Einsatzbereitschaft Anfang 2016. 1

In allen Volkswirtschaften und in nahezu allen Branchen werden Projekte nicht nur häufiger sondern auch immer größer. Man spricht von einer ‚Projektifizierung‘ von Wirtschaft und Gesellschaft. Leider schlagen viele Projekte mit einer Welle von Mehrkosten und Terminverzögerungen ein. Wie das Pendant aus dem Ozean hat diese eine zerstörerische Kraft.

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* eigene Analyse auf Basis öffentlich zugänglicher Quellen. Formal durch den Aufsichtsrat genehmigter Kostenrahmen Stand Juni 2014: 5,4 Mrd. Euro für Einsatzbereitschaft Anfang 2016. 1

Sie kostet knappe Ressourcen, Nerven, Zeit und Geld. Die Kosten von Großprojekten vervielfachen sich nicht selten und sie werden nicht Wochen oder Monate sondern Jahre zu spät oder gar nicht fertig. Besonders deutlich wird die sich auftürmende Welle beim Berliner Flughafen. Die Abbildungen 1 und 2 zeigen wie im Zeitverlauf immer wieder höhere Kosten und spätere Termine kommuniziert werden.

Ausufernde Kosten und unhaltbare Termine

Anders als das Naturschauspiel vor Nazaré ist diese Art von Welle nicht schön anzusehen. Sie ist wohl schon immer da, seitdem Menschen Projekte unternehmen. Aber es wird Zeit, sie endlich bewusst wahrzunehmen und mit ihr zu rechnen. Es ist die Welle des Nicht Wissen Wollens, Nicht Wissen Dürfens, Nicht Wissen Könnens (Abb. 3).

In der hochgradig arbeitsteiligen Welt der Großprojekte sind die Voraussetzungen für eine Welle mit ausufernden Kosten und unhaltbaren Terminen fast immer gegeben. Das jeweilige Projekt besteht aus vielen Teilprojekten, aufgeteilt in Phasen von der Vorplanung bis zur Endabnahme, jede mit unzähligen Maßnahmen und Aktionen. Je größer das Projekt, desto höher die Komplexität der arbeitsteiligen Organisation.

Zielkonflikte auf allen Ebenen

Die Verteilung der Entscheidungsbefugnisse ist zwangsläufig vielschichtig. Das war vermutlich bereits bei der Errichtung der Cheops Pyramide oder zu Zeiten des sich über Jahrhunderte hinziehenden Dombaus in Köln nicht anders als heute. Prinzipal-Agenten-Probleme sorgen regelmäßig für beträchtlichen Wellengang: Menschen verfolgen ihre persönlichen Interessen und diese entsprechen nicht immer den Interessen derjenigen, für die sie tätig sind und sind damit auch nicht immer im Interesse des Projekts. Das Spektrum solcher Zielkonflikte ist breit angelegt. Erreicht der Projekteinkauf seine Budgetziele durch günstige Bestellungen, erhält er einen Bonus, selbst wenn es dadurch später zu höheren Montagekosten kommt. An der operativen Basis nehmen ganze Gruppen von Monteuren aus dem benachbarten Ausland den Brückentag nach dem Feiertag und machen ungefragt ein langes Wochenende. Schon hinkt der Arbeitsfortschritt.2 Ganz oben in der Projekthierarchie hingegen, geht es den Protagonisten mitunter eher um den Erhalt der eigenen Macht als um langfristig richtige Investitionsentscheidungen für und in einem Projekt.3 So werden Projekte weit über anspruchsvolle technische Fragestellungen hinaus zu großen organisatorischen Herausforderungen.

Verschwommener Blick auf knappe Ressourcen

Zu Beginn von Großprojekten werden vorhandene Ressourcenbegrenzungen gerne ausgeblendet. Die Initiatoren eines Projektes engagieren sich nicht nur begeistert für ihr Projekt, sie tun auch vieles, um keinen Gegenwind zu bekommen. Sie wollen nicht wissen, was es wirklich kostet und wie lange es wirklich dauert. Denn das würde die Umsetzung des Projekts möglicherweise schon von Beginn an in Frage stellen. Rückblickend erscheint es dann möglicherweise fraglich, wie man den Plan haben konnte für gerade 2 Mrd. Euro einen neuen Hauptstadtflughafen für eine führende Industrienation (um-) zu bauen (siehe zum Vergleich auch Abbildung 4).

Quelle: CAPA4

Quelle: CAPA4

Eine unmittelbare Folge dieses Nicht Wissen Wollens sind unklare Ziele und Anforderungen an und für ein Projekt. Die Bedeutung eben jener klaren Ziele und Anforderungen wird in jedem Lehrbuch auf den ersten Seiten beschrieben und in jedem Projektmanagementseminar betont. In der Praxis des Projektgeschäfts sorgt ein schulmäßiges Vorgehen immer wieder für Irritationen. Es kann kein Zufall sein, wenn die Profis in millionen- bis milliardenschweren Projekten am Start unpräzise und unscharf sind. Man sieht gewollt verschwommen. Symptomatisch dafür ist es, wenn, wie auch in Berlin augenscheinlich der Fall, ein Projekt trotz unzureichender Planung begonnen wird.5

Nicht wissen wollen, dürfen und können

Von hier aus beginnt sich die Welle des Nicht Wissens aufzubauen. Nun kommen die „Die Nicht Wissen Sollen“ ins Spiel. Zur Realisierung von Projekten werden erfahrene Spezialisten, Fach- und Führungskräfte hinzu gezogen. Im Rahmen von Ausschreibungen werden Fachfirmen involviert. Diese Akteure eint zweierlei: Einerseits kennen sie sich aus; sie wissen was Sache ist. Andererseits werden sie mit Budget- und Terminvorgaben konfrontiert, von denen sie aufgrund ihrer Expertise wissen, dass sie nicht realistisch sind. Doch sie sollen nicht wissen. In dieser Hinsicht ist ihr Wissen nicht gefragt. Wollen tun diese Akteure vor allem eines: dabei sein, den Job, den Auftrag. Und so werden fast zwanghaft falsche Versprechungen gemacht, Terminpläne bestätigt und im vorgegebenen Rahmen ausdetailliert. Und es werden Preise abgegeben die mithin unter den zu erwartenden Kosten liegen. Dies alles geschieht in dem Glauben und auf Basis der früher gemachten Erfahrung, dass das Projekt später Gelegenheiten bieten wird Terminverzögerungen und Mehrkosten zu begründen sowie durchzusetzen. Die Welle kommt ins Rollen. Wie wiederum das Beispiel des BER zeigt, werden solche Wellenbewegungen bis zum Schluss wenig hinterfragt, sondern selbst dann als „normales Projektgeschäft“ tituliert, wenn es sich um ein Volumen von 1,4 Milliarden Euro und somit um eine Summe in Höhe von 70% des ursprünglichen Kostenbudgets handelt.6

Die Welle kommt ins Rollen

Diejenigen, „Die Nicht Wissen Wollen“  lassen sich nun nur allzu gern auf die falschen Versprechungen derer „Die Nicht Wissen Sollen“ ein. Auf diese Weise läuft alles nach Plan. Jetzt ist genügend „Substanz“ vorhanden, um denen gegenüber zu treten, „Die Nicht Wissen Dürfen“. Hier handelt es sich um die Projekteigner und -sponsoren, die Aufsichtsräte, um diejenigen die über die Mittelzuteilung, über Wohl und Wehe des Projekts entscheiden sollen.

Den Projektaufsehern kann stets ausreichend viel Papier mit zahlreichen kompetenten Namen darauf präsentiert werden. Die Welle beginnt sich zu kräuseln, zeigt ihre erste Schaumkrone. Spätestens jetzt ist sie nicht mehr aufzuhalten. Ihre Größe und Ausbreitung hängt von den Strömungsverhältnissen ab und davon, woher der Wind weht.

Teure, aber menschliche neue Wünsche

Um nicht unterzugehen, verlassen sich die „Die Nicht Wissen Wollen“ ebenso wie die „Die Nicht Wissen Sollen“ auf regelmäßig eintretende Strömungen: So sicher wie falsche Versprechungen zu Beginn eines Projekts gemacht werden, so sicher tauchen im Verlauf des Projekts neue Wünsche auf. Für diese allerdings können die Ausführenden nichts. Die Komplexität großer Projekte lässt neue Wünsche unweigerlich schon deshalb aufkommen, weil das Vorhaben nur sukzessive Gestalt annimmt: Was man wirklich will und benötigt, erfährt man anscheinend erst, wenn man etwas tut. Mitunter zählen hierzu auch im Nachhinein selbstverständlich anmutende Check-in Schalter bei einem Flughafenneubau.7 Mit Verweis auf die vorgenannten 1,4 Milliarden Euro Mehrkosten braucht nicht sonderlich betont zu werden, dass die Wünsche unverhältnismäßig teuer werden und noch dazu Zeit kosten.

Vom nicht Wissen zum nichts Tun

Das Aufschaukeln hat aber noch kein Ende. „Die Nicht Wissen Dürfen“  kennen das Ausmaß der Themen unter der Wasseroberfläche nicht. Zwangsläufig bestehen sie auf Budget- und Termineinhaltung. Dafür sind alle Anstrengungen zu unternehmen; da gibt es keine Diskussion. Schließlich sitzen in dieser Sache vermeintlich alle in einem Boot. Doch das macht alles nur noch schlimmer. Diejenigen auf den mittleren Führungsebenen, die jetzt noch etwas tun könnten, haben – ob sie wollten oder nicht – die Fakten längst auf dem Tisch. Sie müssten eingreifen. Reports, Besprechungsprotokolle und Memos sprechen eine klare Sprache. Doch die Informationen werden nicht an die Oberfläche gespült oder gehen wieder unter. Denn wer jetzt entschlossen handelt, der macht sich nur Ärger. Vielleicht legt sich der Sturm wieder und es wird alles noch gut. Nein, hier bricht die Welle noch nicht. Stattdessen erhält sie Rückenwind von einem sachlich nicht fundierten Zweckoptimismus auf allen Ebenen. Inzwischen will keiner mehr wissen. Dass dies selten gut geht, zeigt auch hier der Hauptstadtflughafen, wo man beispielsweise von einer Überbelegung von Kabeltrassen möglicherweise zu lange nichts wissen wollte.8

Wissen wollen als Leitmotiv

Das bisher gezeichnete Bild ist desolat. Muss man von dieser Welle niedergeschlagen liegen bleiben? Wo bleibt das Konstruktive?  Ein Anfang kann gemacht werden, indem „Das Wissen Wollen“  zum Leitmotiv für die Projektarbeit gemacht wird. Die Erfahrung zeigt, dass dies möglich ist, wenn von einem überhasteten Projektbeginn abgesehen wird, es also ausreichend Zeit für die Projektplanung und –vorbereitung gibt. Das hier aufgebaute Wissen ist eine Investition in die Zukunft des Projekts und führt mit hoher Wahrscheinlichkeit zu klaren Zielen und Anforderungen. Dies vor allem dann, wenn der Blick nicht nur in das Projekt hinein sondern auch nach außen über das Projekt hinweg auf vergleichbare Vorhaben gerichtet wird. Wer wirklich wissen will, was auf ihn zukommt, erfährt über zeitgemäße Methoden wie Referenzklassenprognosen schon früh, was auf ihn zukommen kann.

Das ein oder andere Projekt wird dann möglicher- und richtigerweise gar nicht erst weiter verfolgt. Wissen Wollen hat somit auch etwas mit Kritik und Kritikfähigkeit zu tun. Dies muss nicht zwangsläufig dazu führen, dass das Projekt mit dem Bade ausgeschüttet wird, wenn negative und kritische Stimmen rechtzeitig gehört werden. Die Herausforderung besteht hier darin, mit Gespür die Fakten zu konfrontieren und sorgfältig zwischen Substanz und Lärm um nichts zu unterscheiden.

Zeitnah Fakten konfrontieren

Vor anderen Stimmen sollte man sich hingegen hier und da in Acht nehmen. Wenn es um neue und zusätzliche Wünsche geht, sollte man Wissen Wollen, wann es gut ist und den Projektumfang nicht ausufern lassen. Ferner zählt zum Wissen Wollen auch Unwissen zuzulassen. Die Projektplanung mag noch so gut sein. Eine Unzahl an Projekten hat gezeigt, dass sich die wahre Komplexität und damit die wahre Gestalt eines großen Vorhabens erst beim Machen zeigt. Folglich empfiehlt es sich Debatten über Dinge die man nicht oder noch nicht einschätzen kann, wohl besser erst gar zu führen. Wenn stattdessen stets die aktuell vorliegenden Fakten konfrontiert werden, lassen sich die vorhandenen Kräfte darauf lenken, das Wissen zu entdecken, das nötig ist um aufgekommene Wogen zu glätten. Kosten werden eingedämmt statt verschleiert. Termine werden (offen) gehalten statt verschoben.  Dies kann jedoch nur gelingen, wenn selbst bei beachtlichen Projektgrößen eine Struktur sichergestellt wird, in der Verantwortung nicht einem Entropieprozess der Zerdelegation zum Opfer fällt.


Quellenverzeichnis:

Kommentare

  1. avatar Thomas Schröder

    Die Ausführungen kann ich nur bestätigen. Bei der Erstellung der S-O-S-Methode wurden exakt die gleichen Beobachtungen gemacht. Ihr Aufruf nach mehr Projektplanung kann ich auch nur unterstützen, da nach unseren Studien 87% der Kostenüberschreitungen bereits in der Planungsphase entstehen.

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