Die neue Rolle der Planung im Projektmanagement – Teil 2

In letzter Zeit kommt die Planung als wichtigster Stützpfeiler des traditionellen Projektmanagements zunehmend unter Druck. Vor allem die Befürworter des „Agilen (Projekt-)Managements“ zweifeln die Tauglichkeit der bisherigen Planungsansätze in einer dynamischen Umwelt an und fordern ein Umdenken. In dieser Beitragsreihe im GPM BLOG soll der Frage nachgegangen werden, wo das herkömmliche Verständnis von Planung an seine Grenzen stößt, welche Rolle der Planung dann zukünftig im Projektmanagement zukommt und wie Planung dann konkret aussehen kann.
Nachdem der erste Teil sich mit der Definition und Abgrenzung des Planungsbegriffs beschäftigt hat, geht der zweite Teil nun auf die (herkömmliche) Rolle der Planung im Projektmanagement ein.

2.) Die (herkömmliche) Rolle der Planung im Projektmanagement

Die Erledigung von Aufgaben mit einer definierten Zielvorstellung, vorgegebenen Terminen, begrenzten Ressourcen und im Rahmen einer temporären Organisation ist seit Menschengedenken eine Herausforderung. Großprojekte, die gemanaged werden mussten, gab es bereits im alten Ägypten und im Mittelalter, auch wenn damals noch niemand von Projektmanagement im heutigen Sinne sprach. Erst seit Mitte des 20. Jahrhunderts existiert dieser Begriff, und erst seit dieser Zeit fanden Projektplanungstechniken eine größere Verbreitung (siehe auch „Vom Pyramidenbau zum Manhattan Project“ in projektMANAGEMENT aktuell 1/2004).

In den Vereinigten Staaten von Amerika wurden Großprojekte für das Militär, in der Luft- und Raumfahrt sowie in der Wirtschaft initiiert, die eine Planung und Steuerung erforderlich machten. Da im Militär das Operations Research schon eine gewisse Tradition hatte, wurde auch für die Planung von Großprojekten auf quantitative Modelle und Methoden des Operations Research zurückgegriffen. Projekte wurden dabei systematisch in Aufgabenpakete zerlegt. Abhängigkeiten zwischen den Arbeitspaketen wurden ermittelt und die gesamte Struktur dann in mathematischen Modellen abgebildet. Diese ermöglichten eine Optimierung der Abläufe sowie die Vorbereitung von Entscheidungen.

Diese Vorgehensweise hat als „Netzplantechnik“ starken Einfluss auf die Projektplanung genommen. Viele Jahre lang wurde die Netzplantechnik von vielen Autoren bzw. Dozenten als Synonym für das Projektmanagement benutzt (Siehe auch das Buch „DIN-Normen im Projektmanagement“ auf der GPM Bücherliste).

Da die Aufgabenstellung in Projekten zu Beginn auch schon damals nur ungenau beschreibbar und damit zu schätzen war, entwickelten sich Netzplantechniken wie PERT Program Evaluation and Review Technique und GERT Graphical Evaluation and Review Technique. Jeder Vorgang wird mit einer Wahrscheinlichkeitsverteilung geschätzt. Die Dauer der einzelnen Vorgänge sowie des gesamten Projekts wird auf Basis der Vorgänge ermittelt, auch die Abbildung stochastischer Projektverläufe ist möglich.

Die Zunahme der Rechnerleistung bzw. die Entwicklung von leistungsfähiger Planungssoftware ließ die eigentlichen Netzplantechniken in den Hintergrund treten. Allerdings fußt das heutige Planungsverständnis im Projektmanagement noch immer stark auf der Vorgehensweise des Operations Research. Neben der Planung von zeitlichen Abläufen rückten in den letzten Jahren verstärkt auch Aspekte wie z.B. Kosten, Ressourcen, Qualität und Kommunikation in den Vordergrund. Rückgrat all dieser Betrachtungen in der Planung bleibt dabei allerdings auch weiterhin der Netzplan mit seiner starren Ablauflogik, die zu Beginn des Projektes festgelegt wird.

In vielen Unternehmen werden viele Projekte gleichzeitig abgewickelt. Die Planung beschränkt sich deshalb nicht mehr nur auf das einzelne Projekt, sondern bezieht sich auf ein Bündel von Projekten (ein Programm oder ein Projektportfolio) oder eben die Gesamtheit aller Projekte. Sie fokussiert auf die Abhängigkeiten zwischen Projekten und soll übergeordnete Entscheidungen ermöglichen (z.B. Auswahl und Priorisierung von Projekten oder Ausrichtung der Projekte auf die strategischen Ziele).

Da Projekte immer häufiger unternehmensübergreifend und damit stark vernetzt stattfinden, erfolgt auch die Erstellung und Abstimmung von Plänen übergreifend. Collaborative Planungsansätze und -tools integrieren die beteiligten Partner (über Meilensteine oder sogenannte „Synchronisationspunkte“) in die Planung.

Die Planung spielt im Projektmanagement also eine zentrale Rolle. Sie basiert auf den Projektzielen, analysiert, strukturiert und determiniert die zur Zielerreichung notwendigen Aktivitäten im Rahmen vorgegebener Grenzen. Bei der Realisierung des Projekts werden die Planungsinformationen zum Abgleich mit den tatsächlichen Werten herangezogen. Das Delta zwischen Plan- und IST-Werten bestimmt, welche Steuerungsmaßnahmen zu ergreifen sind. Üblicherweise wird der vor Projektbeginn erstellte Plan bis zum Ziel fortgeschrieben. In einer Nachbetrachtung können so die dokumentierten Planänderungen bewertet, Lessons Learned abgeleitet und diese bei Projekten mit vergleichbaren Ausgangsbedingungen wieder berücksichtigt werden.


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