Die Evolution der Matrix

Wer kennt sie nicht, die Matrix-Projektorganisation, die Überlagerung der Linienorganisation mit Projekten. An der Matrix kann man aber auch die Auswirkungen der zunehmenden Projektifizierung in Unternehmen ablesen. Blickt man ein paar Jahrzehnte zurück, gab es die Matrix noch eher selten. Unternehmen hatten nur in begrenztem Umfang mit Projekten zu tun. Diese wurden oft innerhalb eines Bereichs bzw. einer Abteilung umgesetzt und hatten wenig Wechselwirkungen mit den anderen Bereichen im Unternehmen. Die zunehmende Zahl und Komplexität der Projekte begründete die Notwendigkeit für die Matrix. Ein Projektleiter wird für ein (Kunden-)Projekt verantwortlich gemacht, sozusagen aus der Organisation „herausgezogen“. Das Projektteam rekrutiert sich aus Experten einzelner Fachabteilungen, die zeitweise oder auch überwiegend für das Projekt arbeiten und in einer Doppelunterstellung sind. Disziplinarisch unterstehen sie weiterhin dem Fachabteilungsleiter, projektbezogene Weisungen erhalten sie vom Projektleiter. Dass diese Doppelunterstellung Schwierigkeiten bereitet, ist allgemein bekannt. Projektleiter müssen sich daher frühzeitig mit den Abteilungsleitern zusammensetzen, um Ressourcenbedarfe abzustimmen. Damit kommen sie natürlich allzu oft mit dem Tagesgeschäft ins Gehege, Projekte werden als Störfaktoren gesehen, der Projektleiter wird zum Don Quijote. Spannend ist die Frage, wo der Projektleiter disziplinarisch zugeordnet ist. In der frühen Phase der Matrixorganisation waren Projektleiter tatsächlich nur temporär für das Management von Projekten zuständig, also immer noch „mit einem Bein“ in der Fachabteilung, was natürlich weiteren Sprengstoff birgt.

Da die Zahl und Komplexität der Projekte weiter zunimmt, hat sich auch die Matrix-Projektorganisation weiter verändert. Projektleiter sind zunehmend in spezialisierten Abteilungen, einer Projektmanagement-Abteilung, einem Auftragszentrum oder einem Projektmanagement-Office (PMO) unterstellt. Projektmanagement wird zur permanenten Aufgabe, teilweise wickelt ein Projektleiter sogar mehrere Projekte parallel ab. Die bisher leichtgewichtige Projektseite der Matrix wird damit natürlich immer weiter aufgewertet. Die verantwortliche Führungskraft koordiniert die vielen Projekte (Multiprojektmanagement), spricht „auf Augenhöhe“  mit den Führungskräften der Fachabteilungen und hilft so bei (Ressourcen-)Konflikten einen Ausgleich zu finden. Eine weitere Evolutionsstufe der Matrix wurde mit dem Projekte-Steuerkreis erreicht (siehe Abbildung). Matrix-Organisation

So trifft sich die übergeordnete Leitung (z.B. Geschäftsführung) regelmäßig mit den Bereichs- und Abteilungsleitern, um den Fortschritt, mögliche Probleme und Lösungsansätze zu finden. Der Leiter Projektmanagement bereitet üblicherweise die Sitzung vor und zeigt mit der Multiprojektliste die kritischen Projekte sowie den Entscheidungsbedarf auf. Viele Entscheidungen des Steuerkreises drehen sich um Priorisierungsfragen, also ob nun das Tagesgeschäft oder eines der Projekt Vorfahrt hat. Damit greift der Steuerkreis stark in die Hoheit der Linienorganisation ein und kann zugunsten von Projekten Ressourcen umschichten. Hierzu ist natürlich ein funktionierender Steuerkreis und eine Entscheidungskultur nötig, aber darauf möchte ich jetzt hier nicht weiter eingehen.

Einige Organisationen sind aber noch ein Stück weiter gegangen. Das sind die projektorientierten oder sogar -basierten Unternehmen. D.h. die Mehrzahl der Aktivitäten wird in Projekten umgesetzt, Projekte dominieren die Auf- und Ablauforganisation. Damit wird die herkömmliche Matrix dysfunktional. Sie „kippt“ um, d.h. die Projekte werden zur Linie, die Fachabteilungen stellen Ressourcen und Know-how als Service-Einheiten zur Verfügung, so wie es die vielen Projekte, koordiniert durch ein PMO eben brauchen. Wo sind solche Organisationsformen (die man im Englischen mit „project-based organisations (PBOs)“ bezeichnet) zu finden? Das sind Beratungshäuser, Marketing- oder Eventagenturen, Projektsteuerungsunternehmen und Auftragsfertiger. Die Zahl der Bereiche nimmt kontinuierlich weiter zu. Mit diesem Evolutionsschritte stellen sich natürlich eine Reihe von Fragen: Wie funktioniert das „Kippen der Matrix“? Ab wann ist die Umstellung überhaupt sinnvoll? Welche Vor- und Nachteile hat die neue Form der Projektorganisation? Welche Auswirkungen hat diese neue Form auf Beschäftigungsformen, Arbeitszeiten, Führung und so weiter?

Wir sollten also weniger über die Probleme der Matrix heutzutage klagen, sondern uns überlegen, wie wir uns auf die neue Situation einstellen und bestehende Organisationen transformieren können. Konsequent weitergedacht, wird nach dem „Kippen der Matrix“ übrigens Projektarbeit zur Normalität, zur Linienarbeit bzw. „Business as usual“, das finde ich persönlich einen vielversprechenden Ausblick, nach all den Jahren des Hick-Hacks in der Matrix. 😉

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