Des Projektmanagements neue Kleider: Scrum

„Herr Wolf, Sie vermitteln veraltetes Projektmanagement – jetzt gibt es ein modernes Projektmanagement, wir arbeiten nach Scrum“. Mit dieser Aussage werde ich in letzter Zeit öfters konfrontiert. Bei genauerem Hinsehen entpuppt sich das Aufrechnen „altes Projektmanagement“ gegen „modernes Projektmanagement“ als des Kaisers neue Kleider.

Projektmanagement kann als Haus mit mehreren Räumen gesehen werden. Am Eingang steht die Beauftragung durch den Auftraggeber. Das Umfeld des Gebäudes repräsentiert einerseits die Randbedingungen des Projekts andererseits die Stakeholder.

  • In einem Raum befinden sich die Methoden des Starts und der Planung wie Übergabegespräch, Projektorganigramm, Projektziele, Projektergebnis, Meilenstein-Technik, Projektstruktur, Terminplan und Kalkulation.
  • In einem anderen Raum wohnt das Team mit Teamentwicklung, Spielregeln, Rollen, Persönlichkeiten, Kommunikation, Konflikten, Beziehungsgeflecht, Moderation
  • Ein weiterer Raum stellt die Projektverfolgung und -steuerung dar. Hier finden sich Methoden wie SOLL-IST-Vergleiche, Trendanalysen, Analysen der Störgrößen, Änderungs- und Claimmanagement, Berichtswesen
  • Ein besonderer Raum ist das Führungszentrum des Projekts: die Projektleitung. Hier sind die Instrumente der Führung beheimatet wie Vereinbarungen, Feedback, Reporting, Beauftragung, persönliche Gespräche, Einsatzsteuerung, Kontrolle, Information, Motivation

Diese vier Räume des Projektmanagements stellen das Grundgebäude dar. Sicherlich gibt es noch weitere Räume wie Vertragswesen, Technik, Projektabschluss, Problemlösung mit Ideenfindung und Kennzahlen, damit das System „Projektmanagement“ vollständig ist.

Wie schaut es nun bei Scrum aus?

Der Prozess wird vom Prozess-Owner gesteuert. Es gibt Teams, die sich innerhalb eines Sprints von z.B. vier Wochen verpflichten, entsprechende Funktionen für ein Produkt zu realisieren. Meistens wird in täglichen kurzen Sprint-Meetings erörtert, was erreicht worden ist, wo es Probleme gibt und was in der entsprechenden Woche realisiert wird? Die Teams planen ihre Sprints selbst über Projektstruktur, Schätzklausur und Termin- mit Ressourcenplanung. Am Ende der Sprints werden die realisierten Funktionen dem Prozess-Owner und dem Kunden gezeigt. Es gibt zwar ein grobes Lastenheft, aber auf Pflichtenhefte und Spezifikationen wird weitgehend verzichtet. Geistige Arbeit wird nicht in Konzepten festgehalten, sondern gleich ins Produkt gesteckt.

Wenn Sie das Projektmanagement-Gebäude mit Scrum vergleichen, werden Sie erkennen, dass Scrum mit den gleichen Methoden arbeitet wie das sog. „klassische Projektmanagement“. Die Ausprägungen sind an der einen oder anderen Stelle größer. Es wird mehr auf das Team gesetzt. Dies arbeitet selbständig und eigenverantwortlich. Die Technik wird anders angegangen. Nicht ein langer konzeptioneller Prozess geht der Realisierung voraus (Herstellung von außen nach innen) sondern das Produkt wird wie bei einem Prototyp von Anfang an lauffähig gehalten (Herstellung von innen nach außen). Der Kunde kann nach jedem Sprint in das Produkt eingreifen.

Die obige Betrachtung hat gezeigt, dass Scrum Projektmanagement in Reinkultur ist, also kein Wein in neuen Schläuchen. Sicher sind das technische Vorgehen und die „Selbstverwaltung“ des Teams anders.

Alt gegen modern, klassisch gegen zeitgemäß – das ist Polemik. Es gibt nur ein Projektmanagement, sicherlich mit unterschiedlichen Anwendungsausprägungen.


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Kommentare

  1. avatar Frank Haßelmans

    Hallo Herr Wolf,
    im Prinzip stimme ich Ihnen zu, allerdings möchte ich Ihrer Betrachtung einen wichtigen Punkt hinzufügen. Während man im klassischen Projektmanagement ein Projekt in der Regel von A-Z durchzieht, kann es bei SCRUM Projekten durchaus passieren, dass es durch Umpriorisierungen verschiedener anderer SCRUM Projekte, wesentlich länger dauern kann ein eigenes, großes Projekt abzuschließen. Grund dafür ist, dass die Idealvorstellung, dass es nur ein SCRUM Team für nur ein Projekt gibt, in der Realität nur selten anzutreffen ist. In einem großen Unternehmen gibt es eben mehr Anforderer als es SCRUM Teams gibt. Das führt dazu, dass Projekte sehr oft stark zerstückelt werden (kleine Teilprojekte), um anderen Anforderen Platz für ihre Projekte zu lassen. Im klassischen Projektmanagement (Entwicklung) zieht man sein Projekt ohne Unterbrechung durch.
    Zumindest sollte das so sein…;-)

  2. avatar Max L. J. Wolf

    Hallo Herr Haßelsmans,

    eine gute Ergänzung, da ich den Aspekt Multiprojektmanagement nicht in so sehr in Betracht gezogen habe. Vielen Dank!

  3. avatar Dominik Maximini

    Hallo Herr Haßelmans,

    leider muss ich Ihnen teilweise widersprechen. Zwar findet man diesen Zustand in der Praxis vor, er widerspricht allerdings der Idee von Scrum. Scrum setzt voraus, dass ein Produkt einem Product Owner „gehört“. Dieser Product Owner betreut ein oder mehrere Teams mit der Umsetzung. Sein Hauptziel ist eine Maximierung des RoI unter Berücksichtigung der Total Cost of Ownership (TCO). Wenn er diese Aufgabe ernst nimmt, wird er seine Entwicklung nicht zerstückeln. Der Prozess wird außerdem vom Scrum Master überwacht und optimiert, der ein solches Vorgehen normalerweise verhindern sollte. Gelingt das nicht, so spricht man von einer sogenannten „Scrum-But“-Implementierung.

    1. avatar Frank Haßelmans

      SCRUM funktioniert perfekt nach dem Motto – „Man soll nur einem Herren dienen!“ Wenn man das so in einem Unternehmen leben kann, geht das eigentliche Konzept von SCRUM voll auf. Jeder in dem Modell lebt seine Rolle zu 100%. Wie bei vielen Systemen und Modellen gilt das häufig aber nur auf dem Papier. Wir entwickeln aber nichts theoretisch, sondern wir leben die Praxis! Ich habe in meiner Praxis schon viele Projekte hauptverantwortlich geleitet oder war an anderen beteiligt und egal welche Methode gerade „hipp“ war, es wurde immer ein wenig von den jeweiligen Modellen abgewichen. Das ist aus meiner Erfahrung weder ein Nachteil, noch ein Widerspruch, denn die Bedingungen sind in jedem Projekt und in jedem Unternehmen anders. Es gilt für mich der Grundsatz: Die positiven Erfahrungen aus den Projekten mitzunehmen und die weniger positiven im nächsten Projekt möglichst abzustellen. Die Vorteile der einzelnen Modelle sinnvoll miteinander zu kombinieren und flexibel einzusetzen. Dann ist es zweitrangig, ob man vom klassischen Projektmanagement spricht oder das Kind heute SCRUM heißt. Bitte nicht falsch verstehen – ich bin durchaus ein Befürworter des SCRUM-Modells!

  4. avatar Marcus Raitner

    Im Prinzip sehe ich es auch so: same, same, but different! Trotzdem macht der Artikel um einen wichtige Frage einen Bogen: Welche Rolle fällt dem Projektmanager im SCRUM-Modell zu? Gibt es den Projektmanager überhaupt? (Es gibt genügend Agilisten die das vehement verneinen würden) Am ehesten entspricht noch die Rolle des Scrum-Masters dem des Projektmanager, jedenfalls in dem Aspekt, dass beide Hindernisse aus dem Weg räumen müssen.

  5. Was man sich klar vor Augen führen sollte ist, dass Methoden wie Srum deutliche mehr (Eigen)Disziplin und Motivation von den eingebundenen Teilnehmern benötigen um zu funktionieren, als das klassische Projektmanagement. Das übersehen manche, die ihr Heil in einer neuen Methodik suchen – das kann dann sehr schnell schief gehen :)

  6. avatar Max L. J. Wolf

    Hallo Herr Haßelsmann,

    in Ihrem obigen Beitrag wird dargestellt, dass beim „Klassischen Projektmanagement“ die Projektplanung von A bis Z läuft. Das Konzept des Projektmanagements (PM) sieht dies nicht zwingend vor. Die Projektleitung kann den Planungshorizont frei wählen. Vom Konzept PM sind Arbeitspakete und Meilensteine vorgesehen. Bei Forschungsprojekten ist es durchaus sinnvoll nur bis zum nächsten oder übernächsten Meilenstein zu planen. Oft bestimmen dann Versuchsergebnisse das weitere Vorgehen. Bei Anlagen und Bauprojekten ist umgekehrt sinnvoll von der Anfrage bis zur Abnahme zu planen.

  7. avatar Max L. J. Wolf

    Hallo Herr Raitner,

    bei Scrum ist in der Tat keine Projektleitung vorgesehen. Es gibt „Product Owner“, der mit dem Produktmanager vergleichbar ist. Dann ist der „Scrum Master“ vorgesehen, der quasi der Sprecher des Teams und der Hüter der Scrum-Spielregeln ist.

    Gibt es die mit vielen Kompetenzen ausgestattete Projektleitung in der Praxis? Bei Anlage- und Bauprojekten sind Projektleitungen mit entsprechender Weisungsbefugnis an Bord. Bei Scrum geht es aber um Entwicklungsvorhaben, besonders um Software-Erstellung.
    Bei Projektentwicklungen findet die Projektleitung oft eine Matrixorganisation in seiner Firma vor. Die Weisungsbefugnis muss einem moderativen Führungsstil weichen. Hier ist der Unterschied zum Sprecher des Scrum-Teams minimal. Letztlich muss die Projektleitung auf das Miteinander im Team und zur Firmenorganisation setzen, um effektiv und effizient zu arbeiten.

  8. avatar Max L. J. Wolf

    Hallo Herr Gerads,

    der Hinweis auf die aktive Teamarbeit und die Selbstorganisation des Teams ist durchaus eine Besonderheit bei Scrum. Dies wäre auch beim „Klassischen Projektmanagement“ nicht anders. Ein Projekt sollte mit dem Kernteam gestartet werden, um Anforderungen, Konzept und Projektplanung gemeinsam zu erstellen. Auch sollte das Kernteam regelmäßig den Stand des Projekts und seiner Arbeitspakete feststellen. Danach gemeinsam entscheiden, welche Gegenmaßnahmen ergriffen werden. Bei Zulieferern von Fertigungsstraßen für die Automobilindustrie wird es teilweise so praktiziert. Leider ist dies die Minderheit. An sich ist bei Projektmanagement der Teamgedanke vorgesehen, allerdings nutzen viele Firmen diese „Schwarmintelligenz“ nicht.

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