Das Risiko, ein Risiko nicht zu erkennen

Das Projektmanagement kennt die Risikoanalyse als einen wichtigen Baustein, Projekte vorzubereiten und zu steuern. Mit Hilfe dieser Methode werden Risiken in Projekten erkannt und nach Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe (Tragweite) gewichtet. Aus der so gestalteten Analyse werden dann Maßnahmen abgeleitet, um die Eintrittswahrscheinlichkeit und/oder Schadenshöhe der identifizierten Risiken gering zu halten.

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Auch im Projektmanagement ist es wichtig, Risiken und Probleme frühzeitig zu erkennen.

In der GPM/IPMA-Methodik sind folgende Risikoarten bekannt:

  • Kaufmännische Risiken
  • Technische Risiken
  • Politische Risiken
  • Terminliche Risiken
  • Ressourcen- und Umweltrisiken
  • Ungenauigkeiten bei Schätzungen von Dauer und Aufwand

Dieser Methode der Risikoanalyse und des daraus resultierenden Risiko-managements ist einer anderen Methodik nicht unähnlich: Die der FMEA (englisch Failure Mode and Effects Analysis, dt. „Fehlermöglichkeits- und –einflussanalyse oder kurz „Auswirkungsanalyse“). Sie ist eine analytische Methode der Zuverlässigkeitstechnik, die insbesondere in der Design- bzw. Entwicklungsphase neuer Produkte oder Prozesse in der Industrie angewandt wird. Tatsächlich ist die FMEA in der Anwendung dem GPM/IPMA-Verfahren der Risikoanalyse sehr ähnlich ist – ich zitiere dazu aus Wikipedia:

  • eine Eingrenzung des betrachteten Systems,
  • eine Strukturierung des betrachteten Systems,
  • Definitionen von Funktionen der Strukturelemente,
  • eine Analyse auf potenzielle Fehlerursachen, Fehlerarten und Fehlerfolgen, die sich direkt aus den Funktionen der Strukturelemente ableiten,
  • eine Risikobeurteilung,
  • Maßnahmen- bzw. Lösungsvorschläge zu priorisierten Risiken
  • eine Verfolgung vereinbarter Vermeidungs- und Entdeckungsmaßnahmen und
  • eine Restrisikobeurteilung bzw. -bewertung.

Ein bemerkenswerter Unterschied zur Risikoanalyse der GPM/IPMA ist allerdings, dass die FMEA nicht nur zwischen Eintrittswahrscheinlichkeit („Auftretenswahrscheinlichkeit“) und Schadenshöhe („Bedeutung“) unterscheidet, sondern auch die Entdeckungswahrscheinlichkeit des Fehlers oder seiner Ursache unterscheidet. Aus dem Produkt dieser drei Kennzahlen (die sich meist zwischen 1 und 10 bewegen) wird die sogenannte „Risiko-Prioritätskennzahl“ (RPZ) gebildet.

Was lernen wir Projektmanager daraus? Sollten wir die Entdeckungswahrscheinlichkeit als Kennzahl in unsere Risikoanalyse integrieren? Dies kann eine Alternative sein. Dagegen spricht jedoch, dass nur speziell Risikoarten, einmal identifiziert, sinnvoll mit einer zusätzlichen Entdeckungswahrscheinlichkeit von diesen Risiken inhärenten Fehlerbeobachtungen arbeiten. Auch in der Industrie wird nicht immer mit dieser Entdeckungswahrscheinlichkeit gearbeitet. Oft wird auch die RPZ aus den Kennzahlen Auftretenswahrscheinlichkeit und Bedeutung gebildet. Und das ist analog zu der Bildung des Risikowertes in der Methodik der GPM/IPMA.

Eine Anregung könnte jedoch sein, den Faktor „Entdeckungswahrscheinlichkeit“ als allgemeine Risikoart der Risikoanalyse im Projektmanagement zuzufügen. So wie die Risikoart „Ungenauigkeiten bei Schätzungen von Dauer und Aufwand“ allgemein für spezielle Risikoklassen im Projektmanagement gilt, wäre die Risikoart „Ein Risiko nicht zu entdecken“ in speziellen Aufgabenbereichen oder Arbeitspaketen eines Projektes zu analysieren.

Und dies könnte die Risikominimierung im Projekt um eine neue Analyse-Dimension erweitern.

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Kommentare

  1. avatar Karsten Krüger

    Interessanter Gedanke.

    Allerdings betrachtet die FMEA einen Serienprozess mit großer Wiederholung, während wir im Projekt Management in der Regel mit Einmaligkeit konfrontiert werden.

    Oder anders ausgedrückt:
    FMEA hat das Ziel, in einem Prozess, der häufig wiederholt wird, Fehler zu erkennen und zu beheben. Durch die hohe Zahl der Wiederholungen müssen Maßnahmen zur Erkennung ergriffen werden, die sich nicht auf Management-Ebene sondern im operativen Bereich bewegen. Fehlervermeidungsstrategien (z.B. Verpolungsschutz bei Kabelverbindungen) bekommen eine größere Relevanz je geringer die systemimanennte Entdeckungswahrscheinlichkeit eines Fehlers ist.

    Risikomanagement im PM hingegen ist Teil der strategischen Vorgehensweise auf Management-Ebene. Ein mangelndes Erkennen eines bekannten Risikos kann eigentlich nur aus einer ungenügenden Spezifikation desselben resultieren – oder mangelnder Aufmerksamkeit des PM-Teams – und lässt sich mit einfachen Mitteln verhindern. Die Notwendigkeit, eine Parametrierung der Entdeckungswahrscheinlichkeit einzelner Risiken vorzusehen, sollte aus meiner Sicht eher dazu führen, sich mit der Spezifikation der betreffenden Risiken und der eigenen Projektorganisation noch einmal auseinander zu setzen, um die Entdesckungsunschärfe von vorn herein auszuschließen.

  2. avatar Piotr Gleissner

    Wenn ein Risiko 100% Eintrittswahrscheinlichkeit erreicht, hat ein Projekt ein Problem oder Kunden/Nutzer? Die Art des Risikoanalyse ist abhängig von Betrachtungsobjekten, Kontext bzw. Zeitpunkt. Ein Projektleiter kann z.B. von Lieferanten (oder internen AP-Verantwortlichen) eine FMEA fordern, damit die Langfristwirkungen bzw. Projekterfolg gesichert ist. Bei Identifizierung von Risiken und Risikobewertung in einem Projekt werden Projektrisiken subjektiv wahrgenommen abhängig von Erfahrungen, Know how, Interessen oder sogar von Stimmung und Einstellung des Projektpersonal. (Die Angst, Neugierde, Empathie, kommen dabei oft, besonders bei Änderungen, als Motivator bestimmte Maßnahmen/Aktionen (nicht) zu tun und beeinflusst die Vorsorgestrategien in Projektprozess).

  3. FMEA fängt idealerweise bereits mit der Projektplanungsphase an und fließt in die Risikobetrachtung mit ein. Etwas anderer Ansatz…
    Analog zum oben bereits Beschriebenen betrachten wir das Gesamtsystem (>System-FMEA), erstellen dazu die Struktur mit deren Funktionen in Zusammenarbeit mit ALLEN maßgeblich Beteiligten/Betroffenen; daraus ergeben sich im Folgenden die jeweiligen Teilprojekte (Design- oder Produkt-FMEA) IN diesem Gesamt-System mit den dazuhörigen Schnittstellen zu den anderen Teilprojekten – mit erwartbaren Wechselwirkungen (Funktionens/Fehlfunktionenverknüpfungen)….
    Meine Erfahrung im Tagesgeschäft ist allerdings, daß FMEAs häufig erst mitten im Projektlauf knapp vor einem bevorstehenden Qualitygate erstellt werden. Die Zeit ist knapp, Termine sind stehen an, Informationen fehlen…
    Projektteams kennen i.d.R. die Schwächen ihres Projekts genau und beginnen in FMEA-Sessions gern mit bereits erarbeiteten Vermeidungs-/Entdeckungsmaßnahmen zu einzelnen bekannten Fehlern. Im gemeinsamen Erarbeiten der Projektstruktur, der Projektkomponenten, den Funktionsbeschreibungen, -verknüpfungen und deren Wechselwirkungen werden oft noch mitten im Projektlauf kritische Pfade erkannt, die vor Serienstart noch eingefangen werden können (Re-Design/Konzeptänderung) – nicht schön, aber immer noch billiger als Werkzeuge und/oder Produktionsprozesse ändern zu müssen…
    Ist ein möglicherweise auftretender Fehler wenig wahrscheinlich (A 8 – Auswirkung auf Produktion/Qualität, B=10 – Sicherheitsrisiko), wie dieser als kritischer Pfad zu interpretieren ist und mit welchen Maßnahmen/Mitteln das Auftreten vermieden wird. Und das wiederum ist abhängig von der Interpretation der Schwere der Bedeutung des Fehlers, der Kritizität, in Hinblick auf den Kunden (Käufer des Produkts//Fertigung) durch den Projektleiter bzw. Fertigungsleiter, da stimme ich Herrn Gleissner voll zu….
    Das wichtigste im Projekt sind klare Verantwortung und wertschätzende und zielorientierte Kommunikation zwischen allen Teammitgliedern, einheitliches Informationslevel zum Stand des Projekts, kooperatives Verhalten untereinander, Teamgeist eben.
    Da fangen die Risiken schon an – aber fehlende Social Competence/Emnotional Intelligence der PL / Teammitglieder wird leider noch nicht als Risiko betrachtet.
    Leider wird das an Universitäten/Hochschulen nicht oder nur wenig trainiert und in Projekten noch zuwenig betrachtet.
    Ich konnte bereits mehrfach Projekte an genau diesem Risiko (sozial inkompetente Manager, Projektleiter, Teamleader) scheitern sehen…
    Ich bin aktuell FMEA-Moderatorin in internationalen, technischen Groß-Projekten.

  4. Hoppla, da wurde beim Abspeichervorgang im vorletzten Absatz ein Satzteil ‚verschluckt‘ (Softwarefehler?? ;-)) – hier der gesamte Absatz nochmal:

    Ist ein möglicherweise auftretender Fehler wenig wahrscheinlich (A 8, B=10), ob dieser als kritischer Pfad zu interpretieren ist. – das wiederum ist abhängig von der Interpretation der Schwere der Bedeutung des Fehlers, der Kritizität, in Hinblick auf den Kunden.

  5. avatar David Müller

    Hallo,
    danke für den ausführlichen Beitrag. Ich habe mich neulich mit einem Kollegen über FMEA unterhalten, da er in einem privaten Unternehmen tätig ist. Er hat versucht es mir so gut wie möglich zu erklären, doch ich wusste leider nicht genau was damit gemeint war. Gut das es im Internet genug Seite gibt, die einen aufklären.

  6. Vielen Dank für diesen sehr informativen Artikel.

    Jenseits aller methodischen Details halte ich die Entdeckungswahrscheinlichkeit einer Sache für einen interessanten Parameter. Denn letztlich verweist sie auf eine Grenze, die uns oft nicht bewusst ist: Die Grenze zwischen unserem Wissen und unserem Unwissen.

    Einige Überlegungen dazu, die mir in meiner täglichen Arbeit als Projektmanager oft helfen, habe ich in diesem Artikel zusammengefaßt:

    http://erwinjbauer.com/das-wissen-sie-garantiert-nicht/

    Erwin J. Bauer (erwinjbauer.com)

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