Das richtige Projekt

Beim Projektmanagement geht es normalerweise darum, Projekte richtig zu managen – was eine sinnlose Aufgabe sein kann, wenn das falsche Projekt richtig gemanagt wird. Viele Projektmanager hinterfragen den Projektauftrag nur soweit, dass sie realistische Rahmenbedingungen für den Projektauftrag übergeben bekommen. In dem folgenden Beitrag möchte ich mich mit der Frage auseinandersetzen, wie ein Projekt nicht nur richtig gemanagt wird, sondern vor allen Dingen, wie es zum richtigen Projekt kommt.

Sobald jemand als Projektleiter für ein Projekt eingesetzt wird, tut er gut daran zu prüfen, ob die Rahmenbedingungen, Annahmen, Voraussetzungen, Ziele und die mit dem Projekt verbundenen Erwartungen realistisch sind. Andernfalls sollte er den Projektauftrag korrigieren, neu verhandeln oder im Extremfall die Übernahme der Projektleitung ablehnen. In der Praxis geschieht bereits dies selten genug. Die Frage, ob das Projekt überhaupt das richtige ist, ob ein sinnvolles Produkt entwickelt wird, wird fast nie offen gestellt. Ziele werden allenfalls ansatzweise hinterfragt oder gar als gegeben hingenommen.

Bei einem wasserfallgetriebenen Vorgehen wird sogar ein komplettes Pflichtenheft einfach übernommen. Die Aufgabe des Projektes besteht dann darin, die gegebenen Anforderungen möglichst effizient und effektiv umzusetzen.

Bei agilen Vorgehensweisen gelten Anforderungen als gestaltbar, sie priorisieren die Anforderungen immerhin regelmäßig und beginnen mit den hochprioren Anforderungen, die regelmäßig zu lauffähigen Zwischenprodukten entwickelt werden. Ob ein Projekt also ein sinnvolles und für das Unternehmen nützliches Produkt entwickelt, hängt im Wesentlichen davon ab, ob die richtigen Anforderungen in das Projekt hineingegeben werden.

Die interessante Frage in diesem Fall: Wer formuliert denn die Anforderungen? Wer priorisiert sie? Und auf Basis welcher Ziele und Annahmen? Schon Henry Ford behauptete, „wenn ich die Menschen gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt schnellere Pferde“. Aus Marktforschung und der Befragung von Betroffenen entstehen selten Innovationen. Sie wünschen sich einfach eine Verbesserung des Bestehenden.

Das eigentliche Hindernis auf dem Weg zum richtigen Projekt besteht darin, dass Projekte gemeinhin als Lösungen begriffen werden – als Lösung für ein bestimmtes Problem. Aber natürlich kann es zu einem Problem oder zu einer Herausforderung sehr viele verschiedene Lösungsmöglichkeiten geben. Ein Projektauftrag stellt also nur eine von mehreren verschiedenen Lösungsmöglichkeiten dar. Die Verantwortung dafür, welche von den verschiedenen Lösungsmöglichkeiten denn nun die vorteilhafteste ist, liegt in der Regel beim Auftraggeber. Deswegen ist es für Projekte so schwer, sicherzustellen, dass sie das richtige Projekt sind bzw. dass das richtige Produkt entwickelt wird.

Eine im Requirements Engineering bekannte Technik ist die Kategorisierung und Bewertung von Anforderungen nach dem Kano-Innovationsmodell. Es führt uns schon eher zu den richtigen Fragen – geht aber nicht weit genug, weswegen ich hier nicht näher darauf eingehen werde – vielleicht in einem späteren Blogbeitrag.

In diesem Beitrag möchte ich ein anderes Verfahren ins Spiel bringen: das Design Thinking. Um zu erläutern, wie Design Thinking funktioniert, möchte ich es zunächst dem gewöhnlichen geschäftlichen Denken gegenüberstellen.

Abbildung 1

Abbildung 1

Das funktioniert so, dass die zu einem Problem vorhandenen möglichen Lösungsvarianten gegenübergestellt und bewertet werden und sich dann für eine dieser Möglichkeiten entschieden wird. Diese wird dann umgesetzt. Der Weg lautet also: Problem – Entscheidung – Lösung.

Dieser Weg ist ein durchaus natürlich entstehender, denn aus systemischer Sicht tendieren Organisationen dazu, Probleme und Optionen auf die naheliegenden und inkrementellen zu begrenzen. Gruppendenken konvergiert regelmäßig zu einem einzelnen Ergebnis. Dieser Weg ist durchaus effizient. Er führt relativ schnell zu halbwegs brauchbaren Entscheidungen und Lösungen, allerdings auch zu naheliegenden. Bei den Lösungsvarianten handelt es sich beispielsweise um die vorhandenen technischen oder organisatorischen Möglichkeiten.

Prozessschritte

Abbildung 2

In der Vorgehensweise innerhalb des Lösungsraumes ist Design Thinking durchaus den agilen Projektmanagementverfahren ähnlich. In der Bearbeitung des Problemraums liegt jedoch der auf den ersten Blick markanteste Unterschied. Zwei Aspekte möchte ich beispielhaft herausheben:

Zum einen geht es beim Design Thinking darum, sich in Menschen hinein zu versetzen und ihre möglichen Bedürfnisse durch Empathie zu antizipieren, so dass am Ende möglicherweise ein Produkt oder eine Dienstleistung entstanden ist, die Bedürfnisse von Menschen befriedigt, die sie selbst noch gar nicht ausdrücken konnten.

Design Thinking bringt technische, geschäftliche und menschliche Aspekte zusammen und in eine gewisse Überdeckung und versucht, eine kreative Balance zwischen ihnen herzustellen. Projektmanager sind, ähnlich wie Techniker, sehr durch rationales und deduktives Denken geprägt. Design Thinking ist eine Vorgehensweise, hierzu komplementäre Aspekte zu erschließen. Designer haben typischerweise einen anderen Denkstil, an Herausforderungen heranzugehen. Dieses Design-Denken – Design Thinking – ist eine grundlegende Intervention auch für das Projektmanagement.

Ein anderer wichtiger Aspekt ist das Bestreben und Ermöglichen von Varianten bereits im Problemraum. Probleme, Aufgaben und Herausforderungen, ja selbst so genannte Fakten, werden nicht als gegeben hingenommen. Stattdessen werden verschiedene Sichtweisen gegenüber gestellt, Muster und Zusammenhänge in diesen Perspektiven untersucht, um systematisch die richtige Perspektive auf das Problem zu entwickeln.

Wie Design Thinking funktioniert und was genau Design Thinking ist, habe ich für Sie in einem kurzen Vortragsfilm (13 Minuten) zusammen gefasst.

Dieser Beitrag steht unter der Lizenz http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/deed.de

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Kommentare

  1. Eine interessante Frage: „Wie komme ich zum richtigen Projekt“. Aus meiner Sicht ist der Projektleiter aber nicht derjenige, der diese Frage beantworten kann. Projekte sind – in den meisten Fällen – zur Realisierung der Strategie bzw. übergeordneter Ziele da, die legt aber das Management fest, die Projektziele und die -anforderungen orientieren sich an diesen übergeordneten Zielen… Als Projektleiter kann ich versuchen, die Strategie bzw. die übergeordneten Ziele zu erfragen, den Business-Case und das Umfeld, in dem das Projekt stattfindet und in dem später die Projektergebnisse genutzt werden. Damit schaffe ich erst die Basis für die oben genannte Entscheidung bzw. laufende Entscheidungen im Projekt. Es ist suboptimal, Entscheidungen nur im Rahmen von Q,K,T zu treffen, hier gilt es den Blick zu weiten, und das kann der Projektleiter sicher tun….

    1. Dem stimme ich mit einem Vorbehalt zu.
      Was ist mit konzeptionellen Projekten?
      Hier entsteht das Konzept passend auf ein Unternehmen zugeschnitten, ohne vorherigen Auftrag durch das Unternehmen selbst. Das Konzept wird am Ende an das Unternehmen verkauft. Hier stellt der Projektleiter als Initiator die Frage „Wie komme ich zum richtigen Projekt?“.
      Es gibt durchaus Fälle in welchen so vorgegangen wird.
      Das Unternehemen möchte zwar die Änderung legt die Entscheidung hierfür jedoch in fremde Hände (zugegeben, bei großen Unternehemen wird dies nicht der Fall sein)…

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