Critical-Chain-Project-Management (CCPM) - Eine Antwort zur ...

… Herausforderung des Multiprojektmanagements – und warum sie so wenig gehört wird

Sie kennen die Situation auch aus Ihrem beruflichen Umfeld? Die Zahl der Projekte nimmt in Ihrer Organisation zu, die für diese Projekte benötigten Ressourcen sind und bleiben begrenzt. Ja schlimmer, es gibt einige Schlüsselfähigkeiten und -Expertisen, die nur wenige Ihre Mitarbeiter und Kollegen beherrschen, die auch nicht so einfach zu multiplizieren sind.

Wen wundert es dann, dass Projektleiter in Ihrem Umfeld mit allen Mitteln um diese knappen Ressourcen kämpfen. Dass sie ggf. auf Kosten anderer Projekte und ihrer Projektleiter-Kollegen versuchen, ihre Projekte zu retten und in Zeit, in Budget und in Qualität umzusetzen. Und dass trotz allem das Scheitern von Projekten in Ihrer Organisation der Normalfall ist.

Sie kennen das alles? Dann willkommen in der Welt des Multiprojektmanagements! Willkommen in der Welt der modernen „Projektwirtschaft“. In der Welt der Zukunft, in der Projekte die Arbeitsweise und den Mehrwert in Unternehmen bestimmen werden. In der das strategische und operative Management dieser Multiprojektumgebung über Wohl und Wehe von Organisationen entscheiden werden.

Es gibt viele Ansätze, wie diese Herausforderung der Zukunft zu lösen ist. Beinahe alle diese Ansätze sind sich einig, dass in der Multiprojekt-Umgebung ein starkes strategisches Unternehmensmanagement nötig ist. Daraus sollten dann klare Unternehmensziele und Prioritäten abgeleitet werden. Um damit erfolgreich Projekte abzuwickeln.

Doch wie soll das möglich sein? Sind dazu komplizierte Software-Systeme und personenstarke Organisationen notwendig? Der israelische Physiker Eliyahu Goldratt entwickelte Ende des vorigen Jahrhunderts eine Antwort: Die „Theory-of-Constraints“ (TOC). Er wandte TOC auf das (Multi-) Projektmanagement an und erhielt daraus das Critical-Chain-Project-Management (CCPM).

CCPM beschreibt einen völlig neuen Ansatz zum (Multi-) Projektmanagement. Die wichtigsten Methoden sind dabei:

  • Vermeidung von (schädlichem) Multitasking – Du kannst nur eine Sache zur gleichen Zeit richtig machen.
  • Full Kit – wenn Du was machst, mache es ganz und richtig (oder lass es ganz).
  • Projektstaffelung – Plane sorgfältig und realistisch. Hast Du nicht die notwendigen Ressourcen, plane neu.
  • Sicherheiten – nichts läuft genau so, wie Du es planst. Plane also Sicherheiten – und steuere sie.
  • Konsequente strategische Priorisierung – ein Projekt ist entweder wichtig und wird dann konsequent realisiert – oder es ist unwichtig und wird gar nicht gemacht.
  • Konsequente operative Priorisierung – jedes Projekt ist wichtig, daher bekommt es stets die Ressourcen, die es braucht, um erfolgreich abgeschlossen zu werden.

Das klingt wie Binsenwahrheiten – warum werden Sie dann in nur wenigen Unternehmen gelebt?
Ein Grund ist sicherlich ein mechanistisches Menschenbild, das im heutigen Geschäftsleben Einzug gehalten hat. Daraus resultiert eine Art moderner Aberglauben, der sich niederschlägt in Irr-Paradigmen wie:

  • Ein guter (Projekt-)Manager muss Multitasking-fähig sein!Dabei sind selbst Computer nur durch die Nutzung mehrere Prozessoren dazu in der Lage. Und Menschen haben (noch) nur ein Gehirn.Diesen Glaubenssatz gibt es auch für Mitarbeiter:
  • Diese Aufgabe erledigt mein Mitarbeiter mal schnell zwischendurch!
    Vergessen werden dabei einmal die Rüstzeiten, die jeder Mensch bei jedem Umschalten auf eine neue Aufgabe benötigt. Zudem verzögern sich bei diesem Ansatz alle Aufgaben, die in einem solchen (schädlichen) Multitasking bearbeitet werden.Auf diesem Paradigma basierend glauben viele Unternehmenslenker:
  • Wichtige Projekte müssen so schnell wie möglich gestartet werden!
    Nur dann, so der Irrglaube, können sie auch schnell beendet werden – unabhängig von der Ressourcensituation. „Totaler Unsinn“ sagen gesunder Menschenverstand und CCPM. Wichtig allein ist, dass ein Projekt rechtzeitig beendet wird. Und das kann es nur, wenn es so geplant ist, dass stets genügend Ressourcen zur Verfügung stehen. Das kann bedeuten, dass ein Projekt auch später gestartet werden muss – um wie geplant beendet zu werden.
  • Sicherheiten sind nur etwas für Feiglinge und Bedenkenträger!
    Und können daher aus dem Projektplan gestrichen werden. Ein Missverständnis mit schlimmen Konsequenzen. Durch ihren Charakter haben Projekte eine hohe Komplexität und Neuartigkeit, die eine 100%ig sichere Planung auf die Projektdauer hin nicht möglich machen. Wird dieser Umstand vom Management ignoriert, werden die Projektmitarbeiter die Sicherheiten eben nicht mehr explizit ausweisen. Die impliziten Sicherheiten werden aber unsteuerbar in Planungen und Schätzungen verborgen bleiben.
  • Strategische Priorisierung muss dynamisch sein und dem Tagesgeschäft unterliegen! Schnell und dynamisch ja. Aber Projekte sind keine Wohnwagen, die man mal dahin oder dorthin fährt. Ein Projektportfolio ohne stabile Grundlage ist wie Bauen auf Treibsand oder Stochern im Nebel.

Ein weiterer Grund ist die Trägheit organisatorischer Strukturen. Die alten Linienstrukturen, die uns in der tayloristischen Welt gute Dienste geleistet haben, sind zählebig. Das Projektmanagement selbst hat sich in den meisten Unternehmen ablauf- und speziell aufbauorganisatorisch noch nicht durchsetzen können. So kann es nicht verwundern, dass projektgesteuerte Strukturen für das strategische Unternehmensmanagement auf Skepsis stoßen.

Ein letzter Grund: Auch der Name CCPM ist aus Marketinggesichtspunkten eher ungünstig. Worte wie „Critical“ und „Chain“ rühren in den meisten von uns eher negative Emotionen auf. Die Abkürzung CCPM klingt eher wie ein Überbleibsel aus der Zeit der Sowjetrepubliken als wie eine innovative und revolutionäre Methodik des Multiprojektmanagements. Und allein der Begriff „Critical-Chain-Project-Management“ ist schon alles andere als „sexy“.

Trotzdem: Unternehmen, die CCPM „gewagt“ haben, sind durchweg begeistert. Die Projekte dieser Unternehmen weisen seit Einführung des CCPMs eine hohe Termintreue bei gleichzeitig um durchschnittlich ein Viertel verkürzter Projektdurchlaufzeit. Viele Unternehmen reden über die erfolgreiche Einführung von CCPM nicht, da CCPM für sie einen Wettbewerbsvorteil darstellt, den sie so lange wie möglich behalten möchten.

Daher lade ich Sie ein, mehr zum Critical-Chain-Project-Management zu erfahren. Folgen Sie dieser Einladung unter im GPM Infocenter unter http://www.gpm-infocenter.de/PMMethoden/CriticalChainCCPM oder kontaktieren Sie die GPM Fachgruppe CCPM unter critical-chain@gpm-ipma.de

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Kommentare

  1. „Ein weiterer Grund ist die Trägheit organisatorischer Strukturen. Die alten Linienstrukturen, die uns in der tayloristischen Welt gute Dienste geleistet haben, sind zählebig. Das Projektmanagement selbst hat sich in den meisten Unternehmen ablauf- und speziell aufbauorganisatorisch noch nicht durchsetzen können. So kann es nicht verwundern, dass projektgesteuerte Strukturen für das strategische Unternehmensmanagement auf Skepsis stoßen.“

    In der Tat liegt hier das Kernproblem. Die meisten Unternehmensorganisationen verabschieden sich derzeit -zum großenteil unbewußt- von der tayloristischen Welt und bewegen sich in Richtung „projektförmige“ Organisationen. UdSSR 😉 bzw. CCPM bietet in dem Kontext viable Ideen.

    Ich hoffe, dass Ihr Beitrag eine große Diskussionswelle auslöst.

    Grüße
    Tural
    http://www.bluerocks.de/glossar/critical-chain-management.html

  2. avatar Guido Bacharach

    Vielen Dank für Ihren Kommentar. Auch ich hoffe auf eine rege Diskussion. Vielleicht gelingt es uns gemeinsam, einen Prozess anzustossen, der einen gewissen Trägheitsmoment in den momentanen Denkstrukturen überwindet.

  3. Ja, die arme verschmähte CCPM. Immer wieder werden die gleichen Argumente bemüht, warum die Methode eigentlich funktionieren müsste. Immer wieder werden Zahlen genannt, die einen erstaunen lassen sollen. Was sagt schon eine „…um durchschnittlich ein Viertel verkürzter Projektdurchlaufzeit“ aus? Wurde damit der Projektdurchsatz gesteigert oder war nur das einzelne Projekt schneller? Nach meinem Logikverständnis ist bei beiden Methoden der Projektdurchsatz weitgehend der gleiche.
    Interessant ist das Argument „Viele Unternehmen reden über die erfolgreiche Einführung von CCPM nicht, da CCPM für sie einen Wettbewerbsvorteil darstellt, den sie so lange wie möglich behalten möchten.“ Wie will sich eigentlich die Wirksamkeit einer Methode beweisen lassen, wenn ihre Erfolge angeblich geheim gehalten werden? Oder ist die CCPM in der Praxis vielleicht gar nicht erfolgreich? Kann jemand eine Referenz nennen?

    1. avatar Wolfram Müller

      Das Blatt wendet sich zusehends. Das Argument „viele Unternehmen reden nicht über CCPM weil Wettbewerbsvorteil“ muss immer weniger herhalten :-) Hier nur eine kleine Auswahl an Referenzen:

      * einfach mal in google folgendes eingeben „1&1 CCPM“ – der zweit oder dritte Link
      * oder „festo CCPM“ da kommt man auf einen Artikel der SZ
      * man kann es sich auch einfacher machen und nach Erfolgsgeschichten CCPM googlen (http://www.speed4projects.net/critical-chain/erfolgsgeschichten/)
      * mein Favorit – Japan … mehr als 4000 Projekte in 2008 Tendenz steigend (http://www.afinitus.com/japanpw.html)

      das waren nur vier Treffer – wenn man noch im angloamerikanischen Raum sucht bekommt man mittlerweile 100erte Testimonials

      bitte auch gerne anrufen – google findet auch meine Telefonnummer

      Wolfram Müller – Speed4Projects.Net

      — hier auch die links direkt

      http://www.google.de/url?sa=t&rct=j&q=1%261%20ccpm&source=web&cd=3&ved=0CEIQFjAC&url=http%3A%2F%2Fwww.speed4projects.net%2Ffileadmin%2Fdownloads%2FFull-Featured_CCPM-Einfuehrung_bei_1_1_Zwischenbilanz_2010-11-20_v1.0_clean.pdf&ei=EpvzTq3qKsOesAb1xOnSDw&usg=AFQjCNFe6aac6bwlkete8RUtKdZych85Ow&cad=rja

      http://www.saarbruecker-zeitung.de/aktionen/uebersicht/artikel/art276990,3685299,0

    2. avatar Guido Bacharach

      Lieber Herr Keller, vielen Dank für Ihren Kommentar. Tatsächlich habe ich in meinem Artikel unterlassen, Referenzen anzugeben, die meine Theorie, dass CCPM in der Praxis erfolgreich ist, untermauern. Bitte lassen Sie mich das nachholen.
      Eine übersichtliche Darstellung von Referenzen/Fallbeispielen inklusive einer kurzen Darstellung der durch die Einführung von CCPM erzielten Hauptergebnisse finden Sie z.B. unter http://www.vistem.eu/de/ergebnisse-fallstudien.html. Ansprechpartner zu einigen der Firmen, die dort aufgeführt sind, arbeiten auch in der in meinem Artikel angesprochenen GPM Fachgruppe CCPM mit. So z.B. der Sprecher der Fachgruppenleitung, Herr Ansgar Knipschild, der als Geschäftsführer der Firma kingmedia websolutions CCPM erfolgreich eingeführt hat.
      Erst kürzlich hat auch Frau Thömel von Von Ardenne auf dem mit der Fachgruppe kooperierenden TOC4U-Netzwerktreffen über den CCPM-Einsatz in Ihrem Hause berichtet:
      http://www.toc4u.de/de/2011-12-03/Systemische-Unterst%C3%BCtzung-der-ToC-bei-gemischtem-Portfolio-im-innovativen-Unternehmen
      Ich würde mich freuen, diesen kontroversen Austausch mit Ihnen weiterführen zu können.

  4. Vielen Dank für Ihre Informationen. Einige sind mir bereits bekannt wie beispielsweise die Fallstudien von Vistem.
    Interessanterweise hatte ich Kontakt zu einigen der aus Deutschland zitierten Referenzen. Was hier als Erfolg der Critical Chain ausgewiesen wurde, war nach meiner Vermutung wohl eher in andere Faktoren begründet. In einem Unternehmen standen beispielsweise ausgewählte CCPM-Projekte plötzlich im Fokus vom Management Board. Ressourcenengpässe in diesen Projekten wurden durch „von oben angeordnete“ Kapazitätsverschiebungen zu Lasten anderer Projekte und Prozesse gelöst.
    Ein anderer Kunde hatte nach meiner Einschätzung vor Einführung der CCPM ein wenig entwickeltes methodisches und systematisches Projektmanagement. Jede ernsthafte Einführung eines systematischen Managementansatzes musste zwangsläufig zu einer Verbesserung der bisherigen Situation führen. Ob CCPM ein sinnvoller Einstieg in den Aufbau eines systematischen Projektmanagements ist, möchte ich nicht beurteilen.

    Die Zweifel an der Wirksamkeit des CCPM als ganzheitlicher Lösungsansatz bleiben, obwohl einige Denkansätze der Methode durchaus vielversprechend auch im „traditionellen“ Projektmanagement eingesetzt werden können, wie einen Prozess der strikten und objektiven Priorisierung der Vorhaben, der Reduzierung von extremen Multitasking oder einem sinnvollen Buffermanagement.

    Die größten Zweifel bleiben wohl vor allem hinsichtlich der unglaublichen, wundersamen Erfolgszahlen, mit denen die Vistem-Liste geradezu strotzt. Wie in aller Welt kann die CCPM zu einer solchen Optimierung gegenüber dem traditionellen Projektmanagement führen? Das erschließt sich mir weder mit Logikverständnis, noch jahrelanger Projektmanagementerfahrung in vielen verschiedenen Unternehmen oder mit Kenntnissen der menschlichen Psyche. Ich konnte jedoch durchaus beobachten, dass das höhere Management manchmal geradezu sehnsüchtig an die Existenz von (Management-)Wundern glauben möchte und durchaus anfällig dafür ist. Kaum verwunderlich, dass die Berater des Goldratt Institute vorwiegend das Management Board akquirierten.

    1. avatar Guido Bacharach

      Ich glaube, wir sind in unseren Positionen gar nicht so weit entfernt. Strategische Priorisierungen in Unternehmen, wie Sie sie beschreiben, sind nach meinem Verständnis die notwendige Voraussetzung und der Ausgangspunkt für CCPM aber auch allgemein für jedes effektive Projektmanagement (d.h., dass die „richtigen“ Projekte gemacht werden). Es gehört zur standardisierten Einführung von CCPM, dass ein gewisser Teil des Projektportfolios einer Organisation zunächst „eingefroren“ werden muss (der „Freeze“), um den wirklich wichtigen Projekten die für Ihre ordnungsgemäße Durchführung notwendigen Ressourcen zur Verfügung zu stellen. Daher sehe ich in den von Ihnen beobachteten Entwicklungen in Organisationen, die CCPM eingeführt haben, keinen Widerspruch zu meinen Aussagen.

      Ich selbst bin kein Puritaner des CCPM, der CCPM ganz oder gar nicht eingeführt sehen möchte. So bin ich voll und ganz Ihrer Meinung, dass die Einführung von CCPM-Ansätzen wie die strikte und objektive Priorisierung der Vorhaben, die Reduzierung von extremem Multitasking oder sinnvollen Buffermanagements in das „traditionelle“ Projektmanagement sinnvoll wäre. Letztendlich sind es doch nur Teilbereiche des (Einzel-)Projektmanagements, wie besonders Termin- und Einsatzmittelplanung und Projektsteuerungsmaßnahmen, die durch das CCPM grundlegend verändert werden. Im Multiprojektumfeld sind die CCPM-Ansätze im Endeffekt einzig und allein die logische Berücksichtigung der aktuellen Rahmenbedingungen, die durch Projekt- und Matrixorganisationen vorgegeben werden. Das CCPM ist somit keine Revolution sondern eine natürliche Evolution des Projektmanagements in der modernen Arbeitswelt.

      Ja, und ich stimme Ihnen zu, dass CCPM in manchen Unternehmen allein schon deswegen ein Erfolg geworden ist, weil diese Unternehmen nach der und durch die Einführung des CCPM das erste Mal ein entwickeltes methodisches und systematisches Projektmanagement erhielten. Das ist aber wie die Nutzung von Aspirin gegen Kopfschmerzen – dass allein das Trinken einer größeren Menge von Wasser während der Einnahme dieses Medikamentes bewiesenermaßen die meisten Kopfschmerzen schon zu lindern vermag, mindert nicht die Tatsache der Wirksamkeit des Medikamentes selbst.

      Auch ich sehe eine Gefahr darin, CCPM als allein seligmachende Heilslehre zu sehen. Tatsächlich sind es die einzelnen, von Ihnen richtig erkannten, Wirkfaktoren plus die Voraussetzungen der strategischen Priorisierung von Projekten und dem entwickelten methodischen und systematischen Projektmanagement plus einem grundsätzlichen Verstärkungseffekt durch die Anwendung mehrerer dieser Elemente gleichzeitig, die zum Erfolg führen. Lassen Sie es uns CCPM oder einfach nur logisches und vernünftiges Projektmanagement nennen – „es gibt nichts Gutes ausser man tut es“ (Erich Kästner).

  5. avatar Ayelt Komus - www.komus.de - twitter:@AyeltKomus

    Scrum und Kanban adressieren die „Methoden“ des CCPM

    Die sechs „wichtigsten Methoden“, wie hier beschrieben, sind in meinen Augen vor allem Erfolgs- bzw. Misserfolgsfaktoren guten Projekt-(Portfolio-)Managements.

    Die spannende Frage bleibt, wie sieht praktisches Projektmanagement, das diese Erfolgs- bzw. Misserfolgsfaktoren verinnerlich hat, denn nun tatsächlich aus?!

    Hier geben agile Methoden wie Kanban und Scrum konkrete Hinweise. Alle Faktoren werden durch die Methoden direkt adressiert und klare Verfahrenshinweise formuliert. Einzige Ausnahme sind hier evtl. die „Sicherheiten“. Diese sind aber auch durch laufende Überarbeitung von Zielen und kurze Zyklen auch nicht mehr nötig.

    Wer die genannten Faktoren als für den Projekterfolg relevant erkannt hat, sollte sich also m.E. mit Scrum und Kanban unbedingt auseinandersetzen!

    P.S. Vielleicht gibt dies zugleich auch noch einmal indirekt Hinweise bzgl. der Diskussion von U. Keller

  6. avatar Wolfram Müller - 1&1 Internet AG und Speed4Projects.Net

    Vorweg – um die Antworte in dem Blog besser einordnen zu können. Ich arbeite für die 1&1 Internet AG und jetzt als Speed4Projects.Net. War verantwortlich für über 530 Projekte – klassisch, agil, Kanban und eben auch Critical Chain (CC). Wir haben alles ausprobiert! Ich selbst bezeichne mich als „Integrator“ der immer pragmatisch das Beste kombiniert und als „Skeptizist“, der auf jeden Fall verstehen muss, wie etwas systemisch funktioniert bevor ich es weiterempfehle. In diesem Posting beantwort ich alle Fragen aus den vorangegangenen – daher ist es etwas länger.

    #1 zum Argument „die Erfolge von CC basieren auf Wirkungen, die auch anders (klassisch) zu erreichen sind!“.

    Ja klar. Die Argumentation ist immer wie folgt: „wenn der Fokus auf Projekt kommt läuft‘s!“, „Wenn Ressourcen auf die Fokusprojekte geschoben werden läuft‘s!“, „Wenn man nur spitzen Projektmanager, Projektmanagement, ………. hat dann läuft‘s!“. Oder „Mann kann strikte Priorisierung auch ohne CC!“, „Man kann Multitasking auch ohne CC reduzieren!“, „Man kann auch sinnvolles Buffermanagement ohne CC machen (Stopp nein das geht nicht – denn dann macht man CC ;-)“. Am Schluss ist es immer „Man kann auch ohne …. „ ABER ganz ehrlich „Man macht es nicht!“. Es gibt immer 1000 Gründe, warum gerade jetzt nicht! Oder Warum gerade jetzt anders!

    Das wichtigste Steuerelement von CC ist die operative Priorisierung der Arbeitspakete anhand des Status Fortschritt zu Pufferverbrauch. Das Arbeitspaket von dem Projekt mit der größten Schieflage bekommt alle Ressourcen die zur Verfügung stehen um das Projekt wieder ins Lot zu bekommen.

    Damit passiert was Interessantes. Diese Steuerung der Ressourcen wird hoch operativ. Wenn ein Projektmanager Ressourcen will braucht er den Projektstatus nach CC. Um den zu bekommen braucht er einen steuerbaren guten Projektplan, um den zu bekommen braucht er eine Work-Break-down-Structure und Verantwortlichkeiten, um den zu bekommen braucht er eine gute Auftragsklärung, u.s.w. CC wirkt wie ein Katalysator, der plötzlich alle Ausreden unmöglich macht und die ganzen positiven Wirkungen können sich entfalten. Das ist ein Trick von Critical Chain.

    #2 das erklärt aber nicht die „unglaublichen wundersamen Erfolge“

    Testimonials sind natürlich immer eine Sache. Wenn ein Produkt von 1000 Leuten gekauft wird und einer findet es genial und schreibt ein Testimonial, dann sind nicht plötzlich alle anderen 999 genau so genial. Das ist ein Selektionsproblem – daher zur Recht Testimonials sind immer falsch.

    Wenn man im Internet nach Ergebnissen von CC sucht dann ergibt sich ungefähr folgendes Bild: 1/3 der Einführungen sind in diesem „wundersam“-Bereich (+100% und mehr), 1/3 im „wow“-Bereich (+50% Durchsatz) und der Rest darunter (schlechter ist nie was geworden). Da gibt es auch Studien, die recht wissenschaftlich aufgezogen wurden. Der „wundersam“-Bereich ist nur dort realisierbar, wo seit Jahren Missmanagement herrscht. Aber ganz ehrlich +50% sind heutzutage, in denen es kaum noch Entwickler und Ingenieure gibt, auch schon erfolgsentscheidend.

    Am Schluss sind es vier Haupteffekte, die diese Erfolge erzeugen und nachhaltig sichern:

    (a) CC reduziert den Work-in-Progress (WIP) radikal – nicht nur klassisch über Resourceleveling – sondern über einfrieren der überzähligen Projekte. Hierdurch wird der extrem positive Flow-Effekt erzeugt und es werden die Überkapazitäten in den Nichtengpassteams sichtbar. Diese werden aber nicht ganz abgebaut – man versucht die Überkapazitäten schonen in den Engpass zu entwickeln, aber gerade so, dass es im Engpass nie zu Unterlasten und Störungen kommt. In großen Firmen mit vielen Teams kann es sein, dass über 50% der Kapazitäten falsch allokiert sind oder nicht produktiv genutzt werden. Wenn die plötzlich sich reallokieren ist das ein Mega-Boost.

    (b) In Unternehmen in denen zu viel WIP herrscht und damit lange Laufzeiten, Unzuverlässigkeit und neg. Multitasking wird typischerweise ein Reporting und µManagement-Overkill betrieben der massiv Ressourcen bindet. Ich hab schon Firmen gesehen in denen die Projektmanager zugaben, dass sie 80% ihrer Zeit Reporting machen. Typisch ist 30%-50%. Das bindet auch immer Entwicklungsressourcen. Durch das einfache, transparente, Reporting nach CC fällt fast der ganze Schei**** weg. Also mal aus dem Stand werden ca. 20% der Entwicklungs- und Managementressourcen frei und können sinnvoll genutzt werden. Der nächste Boost.

    (c) Typischerweise sind in den schlecht gemangten Unternehmen auch die Systeme degradiert, nicht dokumentiert oder die Werkzeuge veraltet u.s.w. In dem Moment in dem durch (b) Ressourcen frei werden wird sofort die „Axt geschärft“ und der Aufwand für die Entwicklung reduziert sich nachhaltig.

    (d) Dazu kommt, dass CC den Fokus auf die Reduzierung der Durchlaufzeiten legt. Zuerst durch den Freeze-Boost – danach durch kontinuierliche Verbesserung der Durchlaufzeiten genau am Durchsatz-Fresser-Hot-Spot. Hierdurch reduzieren sich die mit der Zeit über mehrere Jahre hinweg auf typischerweise die Hälfte bis ein Drittel. Kürzere Durchlaufzeiten heißt auch weniger Bestand an Projekten, weniger Aufwand für Management u.s.w. Das erzeugt den Dritten Boost. Und vor allem sorgt es dafür, dass das System nicht in alte Gewohnheiten zurück fällt.

    Aber der Ganze Trick ist genau die Operationalisierung der Ressourcenzuordnung über den Projektstatus > das setzt die ganze Entwicklung in Gang und hält sie am Leben.

    #3 nächstes Argument „das macht Scrum und Kanban aber auch alles!“

    Ja! Wenn man es sich genau anschaut haben Scrum, Kanban und CC die gleichen Wurzeln – alle begrenzen effektiv den Work-in-Progress und basieren auf Ideen aus der Systemtechnik.

    Ich hab aber genau so viele (wenn nicht gar mehr) Scrum-Projekte (nicht Kanban) scheitern gesehen, weil es eben 1000 Gründe gibt das Backlog nicht wirklich sauber zu halten und weitere 1000 Gründe gibt den WIP dann doch aufzuweichen. Aber wenn man Scrum richtig macht funktioniert auch das. Der Anspruch an die Organisation, das Team und das Projekt (eher Produkt) ist sehr hoch und das Anwendungsgebiet kleiner als bei CC – aber gut ist es trotz dem :-)

    Kanban ist IMHO fast noch besser. Hat aber den Nachteil, dass es eigentlich ein reinrassige Produktionssteuerung ist um man daher alle was man erzeugen will erst mal kleinhacken muss. Damit eignet es sich nicht mehr für alle Anwendungen.

    #4 „Scrum und Kanban sind interessant!“

    Auf jeden Fall. Es wird sichtbar, dass alle drei, in einem fortschrittlichen Unternehmen, zum Einsatz kommen. Scrum bei Innovationen, Kanban beim Kleinkram und CC wenn es darum geht komplexe Projekte auf den Punkt zu bringen.

    Ich gehe sogar davon aus (weil ich es schon gemacht habe), dass in größeren Projekten alles drei gleichzeitig zu Einsatz kommt. Je nach Teilprojekt und je nach Projektphase. Critical Chain ist dann sowas wie der Container in dem alles läuft einfach weil es kompatibel ist und die Steuerung mitbringt.

    #5 da war noch was „Sicherheiten sind bei kurzen Zyklen gar nicht mehr notwendig?“

    Bei der 1&1 gibt es gerade eine interessante Bewegung. Die Scrum-Fraktion will unbedingt die Puffer der CC-Welt adaptieren (Stichwort „reliable Scrum“). Man hat gesehen, dass sich damit gut steuern lässt und will vor allem die Sicherheit. Die kurzen Zyklen sind leider nicht ausreichend – man sieht zwar die Abweichungen schneller – sie bleiben aber wirksam. Im Scrum gibt es typischerweise zwei große Unsicherheiten (a) Backlog – hab ich alles drin oder kommen noch Stories/Tasks dazu? Und (b) wie entwickelt sich meine Velocity (Krankheit, Kündigungen, Frustphasen)? Wenn man wirklich einen Termin mit definiertem Scope erreichen will muss man das abpuffern. In Unternehmen, die mit Projekten/Produkten Geld verdienen wollen ist das irgendwie aber immer der Fall.

    #6 und last but not least „Wie sieht CCPM konkret aus?“

    CC ist sicher genauso gut beschrieben wir Scrum oder Kanban – ein Griff zu einem renommierten online-Buchhändler und Critical Chain eingeben fördert immerhin über 30 Treffer zu Tage – den ersten kann von Uwe Techt kann ich nur empfehlen. Zum vergl. Scrum liefert auch nur das Vierfache (wenn ich ein Schelm wäre würde ich sagen, dass Scrum mehr Probleme macht und man mehr Bücher braucht ;-). Mail an mich und ich schicke entsprechende Artikel zu – geht auch!

    Die Fachgruppe der GPM zu CC ist gerade gestern zusammen gesessen und hat festgestellt. Dass es aber wohl eine Informationslücke gibt bei der Übertragung von CC in die Praxis. Wir werden in den nächsten Wochen eine ganze Reihe How-To’s und Tools veröffentlichen um diese Lücke zu schließen.

    Also Danke für die kritischen Beiträge – ich hoffe ich konnte echte Antworten liefern. Auf der Speed4Projects.Net gibt es eine ganze Menge zu entdecken – vor allem in Hinblick auf Scrum, Kanban und Critical Chain (s. „aus dem Labor“). Am 24.03.2012 ist auch das Netzwerktreffen der TOC4U.de und der Fachgruppe – hier zeige ich genau das was hier beschrieben ist und stehe für Fragen zur Verfügung.

    1. avatar Ayelt Komus - www.komus.de - twitter:@AyeltKomus

      Hallo Herr Müller,
      Danke für die ausführliche Einschätzung – der ich übrigens sehr weitgehend zustimme.

      Nur einige Aspekte:

      Sicherlich war auch meine erste Reaktion beim Kontakt mit Scrum: „Ja, wenn die dort beschriebenen Rahmenbedingungen in meinen (klassischen) Projektleitungen wirklich durch den Auftraggeber ermöglicht worden wären, hätte ich jedes Projekt in traumwandlerischer Sicherheit ohne jede Aufregung ins Ziel gebracht.“

      Grundsätzlich glaube ich, dass in der Praxis auch bei den agilen Methoden „Kröten“ geschluckt werden müssen. Nur irgendwann ist dann der grundsätzliche Vorteil von Methoden wie Scrum oder Kanban perdu, da die einfachen Grundstrukturen sich verflüchtigen. Übrigens ist das auch mein erster Verdacht, wenn ich von expliziten Puffern im Scrum lese. Da gab es doch den Ansatz, sich langsam an die mögliche Sprint-Geschwindigkeit heranzutasten und den Scope im Sprint nicht mehr zu verändern…

      In einem Punkt, stimme ich auf alle Fälle zu: Wir können mit den unterschiedlichsten Methoden zu guten Ergebnissen kommen. Entscheidend für den Erfolg sind zumeist dann doch wieder Erfolgsfaktoren wie
      1. sich selbst als Organisation „nicht in die Tasche zu lügen“
      2. Zu tun, was man vereinbart hat
      3. Sich als Organisation nicht in Pseudo-Exaktheit zu verlieren und stattdessen sicherzustellen, dass man stets noch den Überblick hat, warum machen wir jetzt was?

      Und diese Erfolgsfaktoren lassen sich in allen Methoden befolgen oder auch missachten. Allerdings macht uns das klassiche (Wasserfall-)Projektmanagement es uns besonders leicht, obige Erfolgsfaktoren zu verletzen.

      In diesem Sinne: Egal welche Methode(n) – machen wir die einfachen Dinge richtig und nutzen wir die Methoden, die sich für das jeweilige Thema und Umfeld gerade am besten anbieten…

      Ayelt Komus

  7. avatar Andreas Hestermeyer

    Vor wenigen Jahren hielt ich Projektmanagementseminare in einigen Kernkraftwerken in Deutschland. Dabei habe ich gelernt, dass die Revisionszyklen der Kraftwerke ähnlich wie CCPM organisiert sind – die Kollegen wissen das nur nicht. Die Fachbereiche melden ihre Bedarfe an, es wird summiert, in der Hälfte geteilt und dann wird aus einem Puffer zugeteilt, da wo es notwendig ist.

    Interessant war für mich, dass die Mitarbeiterschaft dieses Vorgehen während der Revision sozusagen im Blut hatte – „normale“ Projekte ausserhalb von Revisionszeiten aber regelmäßig ihre Probleme hatten.

    Also, ich bin (bisher) kein CCPM Praktiker, aber das ein funktionierendes Portfoliomanagement ist das erste was ich sicherstelle, wenn ein Kunde sein Projektmanagement verbessern möchte. Ich find’s spannend und suche noch das erste Projekt, in dem mir die Anwendung des Puffermanagements auch kulturell möglich erscheint.

  8. […] Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.: CCPM Methodenvorstellung und CCPM […]

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