Bedeutung der Projektorganisation

In jedem Projekt ist es erforderlich, dass klar geregelt wird, welches Projektmitglied welche Rolle im Projekt übernimmt. Dies sollte frühzeitig und eindeutig festgelegt werden, damit alle Projektmitglieder ihre Rechte, Nichtrechte und Pflichten kennen und diese dokumentiert sind. Und obwohl diese Anforderung längst bekannt ist, werden an dieser Stelle immer wieder entscheidende Fehler gemacht, die früher oder später zu Problemen führen.

Oftmals wird in der Projektorganisation, wie aus der klassischen Linienorganisation bekannt, mehr oder weniger intensiv festgelegt, wer wem untersteht bzw. übergeordnet ist. D.h. es werden reine administrative Machtbefugnisse definiert. Dabei werden bevorzugt die gegenseitigen Rechenschaftspflichten und die Kontrollfunktionen der oberen Projekthierarchie (Lenkungskreis) sehr detailliert beschrieben und vom Projektteam abgegrenzt. Nicht selten wird diese Abgrenzung zwischen Kontroll- und Durchführungsebene noch durch die Namensgebung für die einzelnen Projekthierarchien verstärkt. Bekanntestes Beispiel ist „Lenkungskreis“ – „Projektleitung“ – „Arbeitsteam“. Hier wird durch die Betonung auf „Lenken“ – „Leiten“ – „Arbeiten“ bereits eine klare Botschaft bzgl. alleiniger Leistungserbringung im Arbeitsteam impliziert. Zumeist wird dieser Eindruck noch dadurch verstärkt, dass die Pflichten des „Arbeitsteams“ sehr umfangreich, die Rechte aber nur unscharf formuliert sind. Ich habe diese Konstellationen verstärkt bei prestigeträchtigen Projekten beobachten können und mir sind Projekte bekannt, bei denen im Lenkungskreis mehr Personen vertreten waren als im Projektteam (inkl. Projektleiter).

Ein Projekt ist aber auf Grund seiner eigenen Spezifik eben keine Kopie des Linienprozesses und deshalb auch nicht mit einer Kopie der Linienorganisation abzuarbeiten. Im Projekt sollte es daher nicht die Abgrenzung zwischen Kontrolle und Durchführung sondern nur zwischen dem Grad der Entscheidungsbefugnis und der Art der Projektarbeit geben.

In der oben dargestellten Organisationsform können sich in der operativen Projektarbeit mehrere Probleme auftun.

  • Kamineffekt: Erkenntnisse und Projektergebnisse werden „nach oben“ kommuniziert bzw. abgefordert. Es folgen aber weder Konsequenzen noch Entscheidungen. Damit entsteht sehr schnell nicht nur eine organisatorische, sondern auch eine mentale und fachliche Trennung zwischen Projektteam und Lenkungskreis.
  • Hohe Fehlerhäufigkeit: Durch das Beharren auf der Kontrollinstanz erfolgt kein permanentes Lessons learned im Projektverlauf. Damit werden Fehler weder ausgewertet noch verhindert, sondern mehrfach gemacht.
  • Spannung im Projekt entsteht dadurch, dass die (sofern vorhanden) unterschiedlichen Projektteams nicht zielorientiert und angemessen geführt werden und deshalb unsicher werden und sich dies negativ auf die Emotionen der Projektmitglieder auswirkt.

Die Bedeutung der Projektorganisation liegt daher weniger darin, diese mehr oder weniger detailliert auszuformulieren, zu kommunizieren, mit Personen zu besetzen und zu „betonieren“. Sondern sie symbolisiert hauptsächlich die Abgrenzung von der Linienorganisation, bedeutet intensive konstruktive Zusammenarbeit aller Beteiligten und ist ein auf ein Sachziel ausgerichteter lebender Organismus. Genau wie ein Projekt muss sich auch die Projektorganisation dem Projektverlauf anpassen.

Das oben genannten Arbeitsteam sollte daher besser „Projektteam“ bzw. wenn mehrere Projektteams vorhanden sind, entsprechend „Teilprojektteam“ genannt werden.

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Kommentare

  1. Es stimmt! Grade im zwischenmenschlichem Bereich kommt es durch nicht klar definierte Nichtrechte zu Schwierigkeiten. Es ist nicht zu verachten welche Auswirkungen das haben kann.
    Guter Artikel!

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