Agiles Projekt Management 4.0

Im Februar dieses Jahres hatte das GPM Seminar „Agiles Projekt Management 4.0“ Premiere. Dieses Seminar basiert auf den Arbeiten der GPM Fachgruppe Agile Management. Das Training richtet sich an erfahrene Projektmanager oder erfahrene Agilisten der Handlungsrahmen Scrum oder Kanban, die bereit sind, eine „out-of-the-box“-Sicht einzunehmen.

Im Folgenden skizziere ich den Inhalt des Trainings:

Die Vision der Fachgruppe ist es, gemeinsam mit Nutzern branchenübergreifende agile Arbeitsmodelle für die Wertschöpfung der Zukunft zu etablieren. Aus diesem Grund steht das Seminar unter der Zielsetzung neue Wege im Verständnis Agilen Projekt Managements zu gehen. Agiles Projekt Management basiert hierbei ganz wesentlich auf einem tieferen Verständnis von Agilität. Agilität wird verstanden als das zentrale Mittel, um Unternehmen in ihrem jeweiligen Kontext erfolgreich zu machen.

Das Seminar startet mit einer Positionierung von agilem Management 4.0, in dem die Gemeinsamkeiten und die Unterschiede zum agilen Management 3.0 von J. Appelo beleuchtet werden. Hierbei werden die Besonderheiten eines Managements in einem komplexen Kontext und des daraus resultierenden Handelns unter Unsicherheit aufgezeigt. Es fließen u.a. Ergebnisse des GPM Forschungsprogramms „Theory meets practice“ ein.

Zentraler Anker der weiteren Inhalte des Seminars ist ein vertieftes Verständnis zum Begriff „Mindset“. Wir gehen der Frage nach, wie Haltung Handeln hervorruft. Zur Beschreibung eines Mindsets  bedienen wir uns eines einfachen aber sehr wirkungsvollen Modells, der Dilts Pyramide. Die Dilts Pyramide ist als wichtiges Werkzeug der Veränderungsarbeit aus dem NLP bekannt und wird sowohl auf Personen, Teams oder Organisationen angewendet. Die Dilts Pyramide besteht aus acht Abstraktionsebenen: Vision, Mission, Zugehörigkeit, Identität, Werte und Glaubenssätze, Fähigkeiten, Verhalten und Kontext. Charakteristisch für das Arbeiten mit der Dilts Pyramide ist die Aussage „Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind“ (Albert Einstein). Hiermit wird u.a. zum Ausdruck gebracht, dass Probleme, die auf einer Ebene entstanden sind (z.B. auf der Ebene des Verhaltens) niemals auf dieser Ebene aufgelöst werden können.

Mit dem Modell der Dilts Pyramide ist es möglich ein agiles Mindset zu beschreiben. Das agile Mindset gewinnt an Klarheit, wenn dem agilen Mindset ein Lean Mindset oder das Mindset eines agilen Handlungsrahmens wie Scrum oder das bestehende Mindset einer „zu agilisierenden“ Organisation gegenübergestellt wird.

Auf der Ebene der Werte charakterisieren wir ein agiles Mindset durch Werte wie Flexibilität, Kreativität, Schnelligkeit, Beweglichkeit, Konzentration und Fokus sowie Spaß an der Arbeit. Natürlich kann jedes Unternehmen sich die Werte geben, die am besten zu seinem Verständnis von Agilität passen. Aus den agilen Werten werden agile Fähigkeiten abgeleitet, die auf der Verhaltensebene zu agilen Handlungsrahmen führen.  Eine agile Organisation kann die agilen Werte dadurch umsetzen, indem sie u.a. folgende organisationale Fähigkeit ausbildet: Mitarbeitern Freiräume geben, Fehler akzeptieren, die Möglichkeit geben eine Handlungsrichtung situativ zu ändern, Mitarbeiter an der Aufgabe sich entwickeln lassen, usw. Wir verstehen die Wahl dieser Fähigkeiten und insbesondere die Ausgestaltung dieser Fähigkeiten in Handlungsrahmen nicht als ein fertiges Korsett, in das die Organisation gepresst wird, sondern als Modell, das unternehmensspezifisch anzupassen ist.

Auf der Basis eines so unternehmensspezifisch gestalteten Agilen Managements diskutieren wir Handlungsrahmen, die als agile Prozess- und Rollenmuster dienen können. Hierzu werden Spielarten von Scrum und Kanban vorgestellt oder auch der Handlungsrahmen „Single Piece Flow“, der zur Umsetzung der Fähigkeit „Mitarbeitern Freiräume geben“ gezielt auf die Ausgestaltung des Parameters „Work-in Progress“ setzt. Es wird gezeigt, wie das Critical Chain Modell gezielt in mehreren Stufen den Parameter „Work-in-Progress“ kontrolliert und so mehrere o.g. agile Fähigkeiten und Werte abstützt.

Das Seminar Agile Management 4.0 hat den Anspruch die Grundlagen für ein tieferes Verständnis des Managements komplexer Systemen zu legen. Dieses Verständnis ist unabdingbar, um die Wirkung von führenden Interventionen in komplexen Systemen abschätzen zu können. Hierzu gehören auch Interventionen, die eine Transformation  einer Organisation von einer weniger agilen zu einer agileren Organisation beinhalten. – Wie oben schon skizziert, sind der Ausgangspunkt, der Endpunkt und die Transformation selbst sehr unternehmensspezifisch auszugestalten.

Komplexe Systeme zeichnen sich u.a. durch eine hohe Verkettung der Systemelemente aus. In sozialen Systemen entsteht diese Verkettung durch Kommunikation, die Systemelemente bilden wir Menschen. Durch diese Verkettung der Systemelemente werden die Systeme erst handhabbar. Es ist ein Trugschluss, dass nicht-komplexe System mit vielen Systemelementen einfacher zu behandeln sind. Gerade durch die Verkettung entsteht die Chance „an einer Stelle“ wertschöpfend in das System einzugreifen. Die Theorie komplexer Systeme zeigt, dass in komplexen Systemen nur wenige Parameter existieren, mit denen die Systeme sich wertvernichtend oder wertschaffend verhalten. Wertschaffende Systeme bilden eine dynamische Ordnung aus und passen sich agil ihrer Umgebung (ihrem Kontext) an. Dieses Verhalten wird in den Natur- und Sozialwissenschaften als Selbstorganisation bezeichnet. Selbstorganisation hat also nichts mit Selbstmanagement zu tun, sondern ist vielmehr der Fachbegriff für „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile in einem gegebenen Kontext“. In diesem Sinne legen wir dar, dass „klassische“ agile Handlungsrahmen wie Scrum oder Kanban Selbstmanagement fördern, jedoch in den seltensten Fällen zu Selbstorganisation führen.

Leadership spielt in der Selbstorganisation eine sehr wichtige Rolle, denn Führung ist in komplexen Systemen eine neuartige Herausforderung für Führungskräfte. Im Seminar werden neueste Erkenntnisse der Neuroleadership dargestellt und für das agile Management angewendet.

In diesem Sinne legen wir dar, dass „klassische“ agile Handlungsrahmen wie Scrum oder Kanban Selbstmanagement fördern, jedoch in den seltensten Fällen zu Selbstorganisation führen. Auf der Basis grundlegender Prinzipien der Selbstorganisation zeigen wir, unter welchen Bedingungen sich Selbstorganisation in einem Team ausbildet. Wir zeigen auch, dass das Critical Chain Modell ein Modell für die Ausbildung von Selbstorganisation in einem projektorientierten Unternehmen ist.

Auf der Basis einer erstaunlich einfachen Anwendung der Prinzipien der Selbstorganisation schlagen wir ein Vorgehensmodell für die Transformation hin zu einem agilen Unternehmen vor. Hierbei verwenden wir u.a. das in der Fachgruppe entwickelte Agilitätsradar, das uns beim Ausleuchten organisationaler Druckpunkte für agile Veränderungsarbeit unterstützt. Wir identifizieren die charakteristischen Parameter für die Selbstorganisation der Organisation und gestalten sie in unternehmensspezifischen Handlungsfeldern aus. An Hand verschiedener Praxisbeispiele wird die  Transformation hin zu einem agilen Unternehmen verdeutlicht.

Die Fachgruppe Agile Management ist der Meinung, dass sie mit diesem im Seminar vermittelten Konzept des Agilen Projekt Managements 4.0 ihrer Vision ein deutliches Stück näher gekommen ist.

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