Agile Führung: Falsche Begrifflichkeiten machen das Leben in Projekten nicht unbedingt einfacher

Folgt man den Grundsätzen des agilen Manifests, dann geht es beim agilen Vorgehen z. B. im Projektmanagement (PM) mehr um Individuen und Interaktionen, als um effektivere Prozesse, mehr um Produktentwicklung in enger Zusammenarbeit mit dem Kunden und um schnelle Berücksichtigung von Änderungen, als um genaue und langwierige Planung, Vertrags-Verhandlungen und ausführliche Dokumentation.

Insofern würde schon der erste Grundsatz – würde er befolgt – eine kleine Revolution auslösen: im Mittelpunkt stünde nämlich dann eben nicht – wie bisher im PM – die Definition der Prozesse und deren möglichst kunstvolle Abbildung im genutzten IT-System, sondern es würde um das qualifizierte Zusammenstellen einer Experten-Gruppe und deren Entwicklung zum Hochleistungs-Team gehen, um die Ausrichtung dieses Teams auf das möglichst anschauliche Ziel des Projekts, um die Klärung, wer für welche Aufgaben steht und damit welche Rollen im Team ausfüllt – sowohl im Hinblick auf das Zusammenspiel im Team, als auch nach außen in die jeweiligen Fachbereiche u.a. Schnittstellen, um die gemeinsame Klärung des Produktwunsches des Kunden (laufende Auftragsklärung), um den schnellen Abgleich von Entwicklungs-Ständen durch ehrlichen Austausch, um kreative Problemlösung und konstruktive Konfliktklärung im laufenden Prozess u.v.a..

Damit sind schon jede Menge wichtiger Führungsaufgaben benannt, die grade im agilen Umfeld, wo es noch mehr um einen „gemeinsamen Spirit“, um die klare Ausrichtung, um das selbstorganisierte Arbeiten und gegenseitige Unterstützen geht, nicht wegfallen (dürfen). Was soll also der Begriff „agile Führung“ (außer seiner Verwendung zu Marketing-Zwecken) ausdrücken? Glauben Sie im Ernst, dass Führung in der heutigen Projekt-Dynamik mehr macht, als sie unbedingt muss? Der Begriff unterstellt aber, dass es auch in der Führung schneller, einfacher (höre ich da die alte Floskel des „gesunden Menschenverstandes“ heraus, die 50 Jahre Führungsforschung abwertet?) gehen kann.

Genau das ist aber ein Trugschluss: Führung ist die notwendige Voraussetzung – da teile ich auch die Aussagen in dem neuen Buch von Gloger/Rössner – dass agiles PM überhaupt erfolgreich sein kann und das Führungsverständnis, das man dafür braucht, kann sich nicht nur an der Schnelligkeit von Prozessen und an der Dynamik der Ideen-Generierung orientieren – sonst landet man ganz schnell bei einem autoritären Führungsstil. Vielmehr braucht es ein grundlegendes Verständnis von Menschen und ihren Motiven, von Bedingungen für selbstorganisiertes Arbeiten, von gemeinsamen Werten und Zielen, die die Basis schaffen für das, was bei dem agilen Vorgehen nachher im Team entstehen soll.

Man kann m. E. nicht einfach davon ausgehen, dass der Großteil der Projekt-Beschäftigten daran gewöhnt ist, selbstorganisiert zu arbeiten. Es wird völlig unterschlagen, dass viele dieser Leute die jahrelang oder sogar jahrzehntelang Erfahrung haben, dass sie nur mehr oder weniger kleine Spielräume haben, die sie ausfüllen dürfen und dass sie meist schon viele Nasenstüber erfahren haben, wenn sie diese Grenzen verlassen wollten. Wer fängt bei der Einführung von agil diesen Frust auf? Wer organisiert den Lern-Prozess zu selbstorganisiertem Arbeiten – am besten natürlich „on the job“?

Und selbst wenn die Menschen selbstorganisiert arbeiten: wer gibt Ihnen die Richtung? Wer sorgt dafür, dass die Ergebnisse zusammengeführt und mit dem Kunden verhandelt werden, wer hält den Rücken frei, damit das Team intensiv zusammenarbeiten kann? Usw. Alle diese Fragen provozieren als Antwort „es braucht jemanden, der´s macht (und es auch darf!!) und dem die anderen auch folgen“ – und das ist Führung nach unserer Definition:

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Unser Führungsverständnis grenzt sich auch eindeutig von der üblichen Vermischung von Führung und Management ab: Menschen kann man nicht managen:

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Welchen Titel diese Führung bekommt – ob ein Teil dieser Aufgaben dem Scrum-Master zugeordnet werden oder weiterhin bei einem Projekt-Leiter bleiben oder sonstwohin verteilt werden, ist zunächst sekundär. Es ist aber in unseren klassisch-strukturierten Organisationen nicht mehr sekundär, wenn es darum geht, dass derjenige, der diese Aufgaben übernimmt, sie auch erledigen darf.

Damit sind wir bei der Definition von Funktionen –und das wird im agilen Zusammenhang häufig vermischt mit Rollen: zunächst die Definition der 3 zentralen Rollen:

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Wenn man ein etwas breiteres Rollenverständnis nutzt (s. Moreno, 1958), dann eröffnet sich die Möglichkeit, die verschiedenen Rollen

  • einerseits auf die Persönlichkeit im Sinne von „welche Rolle mag ich und fällt mir leicht?“ und im Sinne von „welche Kompetenzen habe ich und will ich entwickeln, um bestimmte Rollen gut ausfüllen zu können?“ (und damit ist nicht nur ein 2-tägiger Scrum-Kurs gemeint) zu beziehen
  • und andererseits auf die Verortung der Rolle im Projekt- und Unternehmens-Kontext (soziale Rolle in Abgrenzung zur Funktion, die über die hierarchische Zuordnung einer Person in der Herrschaftsstruktur eines Unternehmens definiert ist).

Leider wird diese Unterscheidung in der Diskussion um die Führungs-Anforderungen im agilen Umfeld kaum konkret aufgegriffen; sie würde nämlich helfen, die häufig benannten Reibungspunkte (wie auch bei unserem GPM-Regional-Abend in KA am 5.11. genannt) bei der Einführung von agil in klassische Umgebungen begreifbar und beseitigbar zu machen. Wir umschreiben diesen Vorgang mit dem Begriff Rollenklärung, weil dann nicht nur im Scrum-Team jeder wieß, was er zu tun hat und wer wofür zuständig ist und Lust darauf hat, diese Rollen auszufüllen, sondern auch die Schnittstellen ins System hinein sowie zur Umwelt – also in Richtung der anderen Projekte sowie mit den Zulieferern und den Kunden- geklärt werden könnten. Dies kann z.B. in einem kick-off-Workshop passieren, wo man sich gegenseitig auch die Erwartungen sagt und dann verhandelt – ggf im Rückgriff auf den Sponsor oder den Product owner.

Nun zur 2. Definition: was ist genau Selbstorganisation?

Gloger/Rösner (2014) sprechen vom „Mythos Selbstorganisation“: sie gehen davon aus, dass Selbstorganisation nur dann wirklich stattfindet und wirkt, wenn die selbstorganisierte Form der Aufgaben-Bewältigung als Notwendigkeit von den Team-Mitgliedern verstanden und freiwillig umgesetzt wird – wenn sie also ihre unterschiedlichen Rollen und Expertisen als nötig für die Erreichung eines gemeinsamen Ziels sehen und sie sich dementsprechend entwickeln wollen. Insofern ist es hilfreich, sich bzgl. der Entwicklung von wirklicher Selbstorganisation in einem meist hierarchisch-geprägten, linear-denkenden, problemorientierten Umfeld die „systemische Brille“ aufzusetzen.

„Systemische Brille“ bedeutet, dass man ein Projekt oder ein Unternehmen als soziales System versteht, das durch folgende Charakteristika (s. Maturana, Luhmann, Weick u.a.) gekennzeichnet ist:

  • Systeme sind selbstorganisierend.
  • Individuelles Verhalten ist Teil des Systemverhaltens und tritt nie isoliert vom System auf (Verhalten ist relational und kontextuell).
  • Systemverhalten entsteht in Form von Mustern (Muster: Beziehungen, Regeln, Normen, etc.).
  • Jede Veränderung eines Elementes wird alle Teile des Systems beeinflussen.
  • Systeme streben nach einem Gleichgewichtszustand
  • Nicht das Individuum ist das Problem – Das System hat dieses Verhalten für sein Funktionieren provoziert – kann es aber auch „ bestrafen“.
  • Soziale Systeme sind sinngesteuert
  • Wenn sich Beziehungen verändern, ändert sich die Dynamik des sozialen Systems

Selbstorganisation ist also keineswegs eine Neu-Erfindung der „agilen Software-Entwickler“, sondern ein schon in die Jahre gekommenes soziologisches Modell, das aus der Kybernetik und der Biologie gespeist wurde; Fakt ist, dass es viele Untersuchungen gibt, die nachweisen, dass Selbstorganisation wesentlich produktiver, effektiver, nachhaltiger und für alle Beteiligten ergiebiger/befriedigender ist, als alle vom Menschen erfundenen arbeitsteiligen Systeme. Und insofern war sie schon in der Geschichte der Team-Entwicklung mit einem emanzipatorischen Ansatz in Richtung menschliche Entwicklung verbunden. Das schmälert nicht die Bedeutung dieses Ansatzes für die heutige Entwicklung im PM, aber durch diese Einordnung wird klar, dass man diesen Begriff und das dahinter steckende Modell der Arbeitsorganisation in unseren Verhältnissen nicht überfrachten darf mit der Erwartung, Selbstorganisation wäre der Königsweg in Richtung „new work“ ohne Hierarchie und mit mehr Freiheit für den Einzelnen.

Verbindet man dies mit unserem Führungsansatz, dann wird schnell klar, welche Möglichkeiten dieses Verständnis erzeugt in Richtung günstige Rahmenbedingungen für agiles Arbeiten/PM zu schaffen:

  • Es braucht eine gemeinsame Vision/ Mission und geklärte Werte (s. agiles Manifest)
  • Es braucht weiterhin ein System-Verständnis in obigem Sinne, weil sich dann daraus im Begleiten des Projekt-Verlaufs die nötige Kommunikation und das nötige Handeln als wesentliche Beeinflussungsfaktoren im System ableiten lassen
  • Es braucht einen system-gefährdenden äußeren oder inneren Anpassungs-Druck, den alle spüren und als Handlungs-Aufforderung verstehen
  • Es braucht die Bereitschaft, sich diesem Druck zu stellen und ein gemeinsames Verständnis „wir kriegen das nur zusammen unter Verwendung unserer Kompetenzen und Rollen hin“ – wobei die Rollen-Verteilung – je nach Situation und je nach Stärken der Team-Mitglieder – wechseln kann und das Zutrauen gestützt werden muss sowie das Verständnis für den Nutzen von Beteiligung
  • Darin enthalten ist ein modernes Team-Verständnis mit den aus der Team-Entwicklung bekannten Eckpunkten (jeder PL ist unserem Verständnis nach auch Team-Entwickler – macht das unter agilen Bedingungen das Team selbst?)
  • Es braucht Personen, die das flexible Agieren je nach benötigten Ressourcen, passenden Strukturen usw. geduldig, aber konsequent selbst zeigen und bei anderen unterstützen, Experimente zulassen und die nötigen Reflexionsschleifen erlauben und selbst gehen (da sehen wir wichtige Konfliktpunkte)
  • Es braucht den Willen zur Transparenz, zur Offenheit gegenüber Fehlern, zur dialogischen Kommunikation, zum dementsprechenden Umbau der Kultur, um durch kreatives Arbeiten innovative Ergebnisse erzielen zu können.

Letztendlich muss Führung im agilen Umfeld – ggf. aufgeteilt auf verschiedene Rollen – all dies ermöglichen/ provozieren. Sie sollte m.E. grade in dieser Zeit auch darauf achten – zusammen mit PE oder den in Matrix-Organisationen mitverantwortlichen Team-Leitern – , dass es nicht mit Einführung von agil eine 2-Klassen-Gesellschaft gibt: die Jungen, die vielleicht offener und bereiter für agile Vorgehensweisen sind, lernen schnell und fügen sich in diese neue Arbeitsform ein – die Älteren, die sich damit schwer tun, bekommen „nur“ noch Projekte, die old-fashioned unterwegs sind.

Freue mich auf Rückmeldungen und hoffe auf eine spannende Diskussion zu meinen Überlegungen.

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Kommentare

  1. Lieber Klaus Wagenhals,

    danke für Dein Positionspapier zur Reflexion für Viele die es ernst meinen mit der Veränderung den Projekten und damit den Veränderungen zu dienen!
    Gerne ergänze ich Deinen Beitrag mit meinen Erkenntnissen der letzten Jahre.

    Agil unterstützt momentan meistens nur das Sehnen nach „noch schneller“ oder ist es die Hoffnung Erfolge besser wahrzunehmen durch kleinere Leistungs-Pakete?
    Du hast die Selbstorganisation in Vordergrund gestellt, das unterstütze ich in jeder Form und Ausprägung. Dazu gibt es für mich auch keinen Ersatz in einer Welt mit Sinn.

    Gerne schenke ich Dir noch 2 Impulse die mir wichtig erscheinen um das Ganze nachhaltiger zu gestalten:
    1. Der Aspekt „PARETO“:
    Alle dürfen sich auf den 20/80-Wirkungsgrad verlassen und mutig sein. Dies scheint mir im Moment der einzig allgemein gültige sichtbare Weg zu sein, auch die agilen Systeme nicht zu überlasten und die Selbststeuerung der Einzelnen in den von Dir beschriebenen ausgleichenden Systemzustand zu bringen.
    Damit hat sowohl der Einzelne, das Team und das Unternehmen und der Kunde eine vergleichbare Grundhaltung die durch die unterschiedlich gelebten Werte der Parteien nicht gegeben ist.
    Ich verfolge diesen Schritt in der Ausgestaltung und Führung von Organisationsentwicklungen in Unternehmen schon viele Jahre und erreiche mit den Beteiligten die Transparenz die es braucht um das Ganze im Blick zu behalten. Offenheit, eigene Fehler zu bekennen sind hier, wie von Dir beschrieben, wichtige Grundvoraussetzungen die ständig von der Führung als Vorbild vorgelebt werden muss.
    2. Konflikt „NICHT GELEBTER WERTE“:
    Es schadet sicherlich nicht, wenn die Unternehmen und die Projektteams den Werten und Geschäftsmodellen folgen und diese im Projekt verifizieren. Der übergreifende Führungs-Einfluss für das Unternehmen wird damit gesichert und die Teams verpflichten sich hier aktiv zu werden, wenn es Abweichungen und mögliche Grenzverletzungen gibt oder die erkannt werden.
    Denn zuletzt geht es nicht nur darum „Söldner“ dem internen/externen Kunden in den Projektteams zur Verfügung zu stellen und blind zu folgen!
    Wo bleibt den dabei der eigene Mehrwert für die Auftragnehmer in Kundenprojekten außerhalb der finanziellen Vergütung und verbrauchten Energie?
    3. WUNSCH:
    Die aktuelle Euphorie zeigt in vielen Projekten den Verzicht auf die Anwendung des 0.-ten Gebotes und einem gesunden Ausbreche!
    Zusätzlich werden in einigen Fällen die Gesamtsystem-Architekten nicht ausreichend dem Team zur Verfügung gestellt um das Design zu sichern!
    Hier wünsche ich mir Verständnis und Fürsorge damit wir wesentliche nachgewiesene Erfolgsfaktoren verlieren.

    Gönnen wir uns FÜHRUNG und machen wir uns bewusst „es gibt keinen Ersatz dafür“!

    Ich freue mich auf weitere Beiträge von Dir und bin gespannt!

    1. avatar Friedhelm Müller

      Lieber Klaus,
      anregend deine Gedanken zur Führung, die nicht von einem Tag auf den anderen neu erfunden wird, nur weil sich gerade die Schlagworte ändern. Aber „AGIL“ spricht Sehnsüchte und Bedarfe an, die mit dem „klassischen“ Projektmanagement nicht bedient werden. Wohin wird die Entwicklung gehen? Auf alle Fälle führt an „AGIL“ kein Weg vorbei.
      Beste Grüße,
      Friedhelm

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